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Mango：因为有SOP流程的存在
就导致人和人
就卡点卡到人那了
大家不卡
应该卡到人那了
就像人的组织的新陈代谢一样
自然地去这样子
有价值的项目和圈子
就会吸引人的加入
然后没有价值的
就会慢慢地萎缩
人与人之间的摩擦
就变成了核心摩擦
而AI内容的组织
就尽量减少人的摩擦
就是把那些
可能会有人的摩擦的部分
能够自动化去自动化去
发言人：大家好
欢迎大家来到AI炼金术
那么这一期
我们请来的是Mango同学
他是XMind的联合创始人
XMind就是用来画XMind的东西
就是他们成功地
把自己定义成了品类
我现在已经不知道脑图的
原始英文是什么了
我只记得XMind
非常牛的一个产品
然后但是今天早上来
并不是要来谈产品
而是因为前一段时间
我们在那个莫干山
开了一个CAIO的大会
然后听他讲了一下说
XMind这家公司
它是一家创业公司
然后这家公司是怎么做
AI转型的
AI组织转型
它的那个转型
是我见过的比较激进的
就是看起来组织结构都打破了
然后分钱啊
干活的方式都完全都打破了
所以赶紧找他过来说
因为现在像我这样讲道理的人很多嘛
但是真的实干
然后再做了闭环
然后又干得这么大刀阔斧的人
其实挺少的
所以找他过来问一下说
到底是为什么要转型
怎么转的
遇到哪些困难
有哪些成功的经验可以分享
主要是这么一个过程
来来来
Mango请自我介绍一下
谢谢
Mango：我可能营销得还不够
大家好
我是Mango，XMind联合创始人
就是在这个公司也干了有20年了
就是各种岗位都干过吧
从那个开发
然后到产品设计
然后现在主要在做商业化和增长这一块
发言人：那你做商业化和增长的话
为什么想到要改组织啊
就是我们当然像我这种
就是讲道理的搞咨询
麦克
对吧
我们就会讲
你的组织要改
但是你们是为什么自己想要改组织啊
就什么契机说我要AI原生组织的这种
为什么
Mango：主要就是因为我们这种类型的产品呢
它的主要成本在于研发人员
以及维护人员这一块
就是也就是说薪水是我们非常重要的一个成本之一
从增长的角度来看的话
那我们可能就是说
而且最主要的一件事情
还是现在不是AI对于coding提效
实在是太见效了
所以呢
然后我们团队就是早期就鼓励大家
就是200%地融入到这个AI
工具生态当中去看大家能玩出点什么东西来
然后因此呢
我们在AI的这个工具的使用的费用预算上面
是相对来说比较高的
然后让大家去就是
只要你想要你都可以去玩各种类型的
不仅是coding啊
比如说像视频编辑啊
然后或者是图片啊等等
这些就所有的我们能用的基本上都用
都用一下
然后后来就今年也是2026年是一个非常非常变化
非常大的一年
coding工具
Coding Agent呢
它只能代替一些非常初级的程序员
但是今年呢
真的能够代替不少就是初级和中级的程序员了
那确实就是因为提效了之后
反而人和人之间的
因为有很多人存在
所以人与人之间要传递消息
或者是传递这个流程
SOP流程
因为有SOP流程的存在
就导致人和人
这就卡点卡在人那儿了嘛
大家Agent不卡
应该卡在人那儿了
然后还有一点就是
我们的整个产研流程
进行了一个非常非常大的调整
就是以前是
比方说以前产品经理写个文档
然后呢
画一个交互流程图
然后设计再去做设计
然后再给开发一起去审核这么的
但现在就是产品跟设计师等等
他们都在这个代码仓库里面进行工作了
那产品就是
他先在代码仓库里拉一分支
把原型搭完
那都搭成这样
那研发一看
这个反正是产品经理实现的
他不需要去验证产品逻辑这块了
他们只需要去
就是确保这个是符合代码的
这个长期可维护性
以及符合标准规范
包括上那个测试用例啊
等等这些东西
都是已经被Harness工程
做得很标准
很自动化了
他们只要审核架构问题
就可以合并到主分支去了
而设计也是以后
设计变成了最后介入的一关
就所有东西都弄好了
设计就是把
就是因为已经介入了我们的设计系统嘛
然后设计最后走查这块就可以了
不怎么需要人与人之间的交流了
主要还是跟代码coding
就Coding Agent之间的这个传递跟交流
所以就不需要
确实不需要这么多人了
但是我们组织结构调整并不是
AI原生化这个开始的
是之前的两年就开始了
而之前的两年开始
原因也是因为增长的原因
就是因为就是我们的增长
遇到了瓶颈
然后就开始发现
是因为我们做功能做得太慢
做功能做得慢的原因
再去反推
是因为我们的组织架构
就是有一个又一个的部门
然后部门和部门之间有部门墙
然后所以当时我的想法
就是需要快速地跑起来
所以就是把项目
就是我们是以产品为项目组的嘛
原来就是会有部门和产品
就是项目组之间的这个双头管理的问题
然后从那时候开始
我们就是做的事情
就是把业务放在最核心的位置
而职能是为业务服务的
所以自然就产生了
就是以产品为核心的团队
然后到了AI原生化
我这一块其实
大家可能在外面人看起来很激进
其实就是在我们原来的架构基础上面
稍微内部就是精简了一下流程而已
发言人：了解
所以刚刚听下来的话
第一步其实跟组织没有关系
只是大家把工具用好了
但是把工具用好了之后
就会发现两个问题
一个就是工具提效了
但是流程没有提效
人与人之间就是传递信息
对齐还是很浪费时间
那卡点就会发现
其实还是在组织上面
然后第二个事情
就是每个人干的活变多了
比如说产品把研发的活干了
甚至于可能研发把设计干了
设计把研发干了
那就不能照原来的方法算
每个人多干了活
就得重构组织
还有一个就是重构组织的目的
其实不是为了AI
而是很早以前就开始了
其实就是想多出点活
不要卡死在那里
就要把部门缩小
但是那你说两年前就想干这事
然后刚刚你听的这些道理也挺对的
那为什么是今年才
就是好像有一个大刀阔斧的
一个改革和进展呢
特别之前发生了什么
显著的一个条件上的变化吗
Mango：最显著的变化就是
其实两年前我们已经把
那个设计团队已经完全拆分
就是因为我们不是有
各个不同类型的客户端嘛
设计团队已经不分家了
以前是每一个
比方说安卓有一个安卓设计师
iOS有iOS设计师
桌面端有桌面设计师
在早两年前
我们就已经把设计全部整合
就一个人负责一大模块
然后贯通所有的
我们跟别的公司不太一样的
就是有一些公司的产品
比方说微信啊
他们是全端一致的
我们的思路是
要保持XMind的品牌的风格和调性
然后在全
就每一个端都要做native的体验
所以其实每一个端是不一样的
所以就给产品跟设计带来了
更高的复杂度
但是在早期的时候
我们就已经把这一块给解决了
但是研发不太行的原因就是
你看你一个iOS的开发
无法做安卓的开发
一个安卓的开发
也没有办法做桌面端
就是技术栈限制了我们的这个能力
但是今年就到了2026年
Coding Agent非常强之后
就技术栈的这个壁垒被打破了
所以研发才有可能被打破
包括前后端
然后以及多端的这种类型
还有各种语言
怎么说Python啊TS啊
各种什么Swift啊
就现在就JS
这就完全没有关系
他们就有一些开发的
就只要是有开发能力和架构能力的人
他们可以很快地驾驭一个新的语言
核心的这个方式
就通过Coding Agent就可以
对所以这个才让这件事情成了可能
所以最主要就是一个人能干的活变多了
能干的活的种类也变多了
是这样吗
这是最大的一个差别
对
一方面就是能干的实际的活变多
因为有了Agent的助力
另外就是他不会被技术栈限制
所以他不需要到了另外一个客户端
或者另外一个技术栈
他就等着另外一个人去做
以前吧
这样的人在我们公司也不是没有
就也有
但是非常的稀有
但是现在就是有了Coding Agent
就人人都可以这样的
就是以前我们也有
比如说全能型全栈
就是不管是全栈
而且你大概各个端都能搞定
现在人人都是全能全栈
对差不多
以前有几乎全能型全栈
就前端后端
iOS安卓都能搞的那种人也有
发言人：那像这样的话
就比如说人都变强了之后的话
那比如说我们原来
之所以有部门的存在
就可能你有iOS这个组
安卓那个组
就是因为大家的
各自有各自专业性嘛
甚至有一个组
专门搞增长有一个组
那原来的我们的部门的划分
本来就是因为有专业性
那现在人已经可以跨专业了
那你们的那个部门设置
或者说整个架构的设置
会跟之前有什么
改变的有什么很不一样的地方吗
就还是原来那种部门吗
那是不是套不进去
Mango：非常不一样
因为我们以前有一个
Marketing团队
和一个Growth团队
就增长团队和市场团队
但是我们现在完全不需要
因为增长和市场
它完全是跟产品结合在一起的
所以比方说我们现在做增长
有开发跟我们做内容的
一起做增长
因为开发它可以有自己
独特的视角
去帮我们做很多
自动化的东西嘛
其实相当于增长的开发
它已经有一部分
承担了一个FDE的工作了
所以而且以前是有一个增长团队
它管公司
所有产品的增长跟营销
所以他们在他们那里
就会不停地排期
然后怎么样
现在就是产品团队
跟增长团队非常无缝地衔接
因为 consolidated 属于一个大的
一个项目里面的这样子
发言人：以前就会要排期
现在就会无缝衔接
它的区别是在哪里呢
就是人少了
还是说就归一个领导了
还是行
Mango：因为以前就是增长部门
承担了全公司的增长业绩
就变成业绩
就变成了增长部门
和营销部门负责的事情了
就他们背业绩
而现在就是
每个产品背自己的业绩
所以他们的增长归自己管
得益于就是各种
就营销
我们在搭建了不同类型的
营销的工作流
以前是Agent的
让比方说内容产出啊
增长实验啊
SEO啊
这些东西都可以
就都可以非常快速地完成
所以它并不需要专业
跟那个coding差不多
它并不需要专业性的人才
因为以前写文案
是不是需要专业的人写文案
现在并不需要专业的人写文案
然后只要大家就是
能够有对文案的鉴别能力
取舍能力就可以了
而像以前就是
比如说找各种类型
做广告啊
还有不少不少的事情
我们是外包出去了
比方说做广告这个事情
就完全找Agent
就外包出去做了
所以原来的Marketing和
增长团队完全被打散
也是这个原因
就是并不需要那么多人
这样子
发言人：人散了
那现在这些人是进到了各个项目里面
作为一份子吗
还是怎么样
Mango：对对
进到了各个里面作为一份子
然后他们同时还要承担产品的改进的工作
因为除了做增长的一些具体的事情以外
还有用户运营啊
用户运营
比方说用户反馈啊
这些东西就直接跟产品非常息息相关
发言人：那跟以前最大的区别是
以前是根据职能或者能力来划板块
现在是根据项目
更像是一堆的项目
每个项目里面自洽
Mango：对
根据产品来划分板块
其实是这样子的
就是以前能做的事情非常少
比如说能够把网站的文案改完
把那个用户手册给改完
然后呢
在社媒上面发一把帖子
基本上就这些工作也就这样了
现在就是
一个人就可以干好
就是我们把这个流程进行设计跟优化好
而把这个自动化一跑
然后人最后再去做一些
分两步
第一步是人要去跟Agent聊
因为要聊出一些独一无二的东西来嘛
不能全靠Agent去跑
就是先去聊
聊完之后
再由Agent跑
跑完之后人再去验收
然后做一两人对话
然后基本上就可以得到一个不错的结果
现在可以做的事情就非常多
因为我们以前包括我们的客户服务啊
跟客户之间的沟通
都非常非常的少且慢
就非常的
就可以很多啊
比方说我们现在就是
定期地会去做用户访谈
然后定期地去我们
比方说我们的海外的Discord channel
也有专门的人去负责
等等这些东西都得益于
就是现在就是
把原来的那些时间节省出来了
然后人数呢
就是
其实我们增长这块的人
并没有太
并没有减少太多
但是做的事情比起以前多很多
发言人：听下来是把以前的部门
拆成了非常多的根据产品线
然后这样子每个产品线
它里面的各种职能都有
它是一个非常的内聚的
但是那现在的这个产品线和另外产品线
相对每个产品线都是一家独立创业公司
有一点这种感觉了
Mango：对你说的没错
现在有点像有很多小公司的感觉
因为现在就是以前
不是你做一件事情
总得需要一个人吗
我们现在不是
就是我们一个人可以做好几件事情
所以我们内部的划分
就比如说
我是有一个内容营销的角色
那我在内容营销角色上面
我可能占了20%的时间
那我就可能就是0.2个人力
那我可能还在做Campaign方面
就是又承担了0.5的这个人力的角色
然后我还在另外一个项目当中
做那个内容营销
那又承担了多少
一个人
他可能在好几个不同的产品当中
做一件事
做一件相同或者不同的事情
但是呢
不会被就是他原来的岗位所限制住
取决于他的兴趣
以及他擅长的点
以及团队缺什么样的一个角色跟人才
因为如果是独立公司的话
我不会让我的员工就兼职嘛
但是你里面的那个员工
也是兼职在这家独立公司
他也可以同时在比如说三个独立项目里面
就到处兼职
就是所以就是相当于内部兼职嘛
然后所以呢我就又去想了一下
那既然内部可以兼职的外部是不是也可以兼职
所以我有扩展了一些跟外部的合作伙伴之间的这种兼职的
类似于这种兼职的感觉
比如说以前可能算是顾问吧
但现在可能会更加的紧密
就挺像是就是伙伴这种关系的这种
但是他我又不需要他一个完整的百分之百的工作在我的这个产品或者项目当中去
发言人：那怎么分的呢
就是因为因为我觉得大部分公司也会有这个想法
因为你搞什么团队拆销什么的
但是他如果又要兼职
他相当于比如说他在三个项目
他有三个老板
就感觉有的时候有点像换刀不换用
就像原来也有职能部门
然后你又有那个就比如说你业务条件
又有职能条件
然后就什么矩阵什么什么
其实大家也试过嘛
其实最后效果也不见得很好
那你这个最大的区别跟之前是什么呢
就是分我看到你们这张图上是把这个叫圈子嘛
那圈子跟以前的那种项目组啊什么的区别是什么呢
Mango：最大的区别就是他的绩效考核
或者是他的所有的东西都和都跟他所在的那个角色有关
就是比如说我假设我一个人有
拜了三份嘛
334
30%干这个
30%干这个
70%干这个
那我那个30%比方说在你的圈子里面
那你如果是我的圈长的话
那我这30%就100%由你和我的伙伴们来评价
跟另外的一个圈子没有半毛钱关系
发言人：没有职能部门老大
只有业务老大
Mango：没错
没错
职能部门退化成社区
就是community
community有点像是我们把它比喻成行业协会
然后就是它是干嘛用的
就是假设我这个人要晋升我的就是专业技能的等级
诶
那ok
那需要我们这个community里面
在这个单向专业技能上面比较强的人来给我
就是相当于验证一下
我是不是可以晋升到上下一个等级
我平时的业务并不需要
就是我只要把这个业务做好就可以了
但是我的技能等级会决定了就是我的顾心嘛
技能等级也决定了
就另外的别的小伙伴们要不要我这个技能
发言人：ok那挺好的
但那缺点是什么呢
就是它为什么之前我们还会需要有一个职能部门来框这些
来变成矩阵
那现在就是不需要这个职能部门来的只需要一个community
那跟之前的变化是什么
就是那个圈子为什么现在才能存在
之前就好像总觉得你还是得比如说营销
那你还有一条营销线或者HR你是BP的
你进到业务
但是你还在向HR老大汇报
我们感觉还得有一些中台的那种感觉
为什么现在不需要把他们中台化呢
Mango：其实还是一点
就是因为原来
就是虽然我们公司已经重视人才的多样化的发展
以及在招聘上面有意去招聘一些就是多样化的人才
多个专项技能的人才
但是仍然以前
仍然这样的人是非常非常少的
但现在不一样
现在你有想法
然后你借助你的coding agent
各种agent
或者是你借助于你自己搭建好的某些工作流
你就可以把你原来
甚至就是你可以把你的兴趣变成你的特长
这样的话才有了这个可能性
发言人：那你们的那个
比如说现在一个圈子
就是一个单产品的
大概是多少个人
还是几十个人
还是几个人
还是十个人
Mango：有多有少
好像X-Mind的大概有
现在有估计有三十个人的样子
就减少了很多
以前有五十多个人
然后其他的有些小产品
可能就有些产品就一个一点几个人
就一点五个人这样的
有一些产品
有一些产品的member
就是有一些就是比方
那个产品的member大概有十个人
但是其实他的工作量
每个人再加起来
可能就五个或者四点五这样子的
发言人：那是从你们以前的那个结构
到这个现在我看到你们的一个图上面
就有好多好多不同的圈子
那是怎么走过来的呢
就是跟大家讲说
我们改了
我们就画圈子
大家报名
怎么样
Mango：一开始的时候确实是这样子
说我们要画圈子
然后真的就开始
当时我们
我们以前就没有绩效考核
没有任何绩效考核
然后后来就觉得一度就是人数增加了之后
就开始混乱了
当时到快到一百人了吧
就不知道如何去
一百人就有成绩
有了成绩之后
就不知道如何去评价一个人
到底做得怎么样
然后又到导致
经营他们又遇到了一些问题
所以当时就觉得可能是绩效考核
没做绩效考核的问题
然后匆匆忙忙就上了一个OK考核
结果搞得乱七八糟
有些人遇到小飞
然后也是另外一个创业伙伴
就另外一个朋友推荐了
说他们采用了这一套管理方法
觉得挺不错的
然后我们当时就觉得去试一下
第一开始真的是硬化的
而且那个时候我们是用手画的
就是会用一张纸把这个分一分
然后最开始的想法
就是当下最需要解决的问题
就是发展问题
那就先把这个职能往后退
职能服务业务
所以就把业务变成前台
最重要的核心圈子
而职能就被打散
因为早期就是职能是最重要的
你先得说你是哪个部门的
然后再说你是哪个项目
现在以后就不用说哪个部门了
就是甚至有些的没有部门这样子的
发言人：我好像早几天看杨志琳的采访
也看到类似的一个逻辑
就是我们经常讲一个东西的话
以前讲就是怎么先搭班
怎么先开个公司
然后没有哪一个部门
然后再开始业务怎么样
他们现在讲的逻辑就是先考虑
business
就是那个业务是啥
然后再反推那个架构是啥
为了这个架构
我们再看我们的部门流程是啥
根据这个流程我们再定部门是啥
就反过来了
Mango：对 是的
就是看你这个业务需要什么
甚至有一些人
就是比方说我们
我经常会跟朋友说
我们做了个什么什么
做的可好了
然后他们就说
你们这个是哪个部门的人做的
我说我还真的不能说是哪个部门的人
他就说那你这个做这个事情的人
他到底是什么岗位
然后我说我可能也说不出他的岗位
因为他有好几个角色呢
然后我都不知道说什么
我说如果大概说一下那就增长吧
但他其实呢他又会做一些前段的开发呀
然后又会做一些产品的设计呀
等等这些就很综合
发言人：那这样子的话
其实他跟以前最大的差别
就是我们先根据业务
把业务放在最前面
然后他需要去调用什么资源
再去调用
而不是我们搭基础
说我们在搭这些层
然后你们去做业务吧
反过来的
是业务层去前线呼喚炮火
Mango：不一定完全是业务
就是看公司战略上面
当下什么最重要
假设创新最重要
他也可以以创新为最重要的核心
来划分这个组织单元
那如果是当前业务是一个难题的话
那可能就是业务为单位
所以这是一个公司的商业目标来牵引
然后牵引说后面要做什么建设
而不是我们要有一个固定的
一个固态的部门
在那边说我们下个月要做什么
而是跟都是根据
根据一个具体的目标牵引出来
说这边需要啥就是啥
是的 是的
就是你到底想干成什么事情
很重要
就你到底要干成什么事情
决定了你需要什么样子的团队
然后怎么样组合这样子
发言人：这个逻辑上听起来就很靠谱
就是因为以前的话
就是我们也会讲前线呼喚炮火
但是如果后台的炮兵都是
他们是一个集团对吧
他也不一定听你前线的
他们自己有自己的老板
每个前线的兵都有自己的buddy在后台
然后他呼喚炮火才会听他的
但是里面有个逻辑就是为什么那些后台的buddy要加入这边
这样子是不是又增加了很多复杂度
他在后面好好的我有老板
为什么我要加入前线
跟他们一起讨论这些我也不熟的东西
我是个财物
我是个画画的
为什么我要跟你一起天天讨论这些有的美
你就我觉得让我安安心心画画不行吗
Mango：最早其实这样就总有一些后就是也就是说职能或者就中台圈子
就中台角色的人
他们总有一些人他是多才多艺的
他想要尝试一些东西
比如说有一些人做后短开发或者做什么账户
账户什么系统开发的
他就有个梦想就是哎我特别想做产品的开发
或者我特别想做产品的设计
他没有这个机会
现在给了他这个机会
他甚至宁愿就说我原来的工作一点你都不用给我少
但是呢我想做那件事情
然后他就来了
来了之后那他就可以拿到
首先拿到工作上的成就感
其实也可以拿到更多的奖金的分配
在他的职能晋升上面
这个也可以作为他的成绩嘛
那他自己就是一方面得到了身心的愉悦
另外一方面又得到了就是同事们的肯定
以及收入的增长
我觉得这三点都是一个
任何一点都能成为动力
那其他的人就是有一些人他蠢蠢欲动的
就是觉得要不要尝试
反正尝试一下也没有任何的
坏处他就勇于尝试了
但仍然有一部分人就觉得
哎呀我就是适合干这个事情
我就想直接干这件事情
那也没有问题
那你就只干那件事情就好了
发言人：那我尝试会获得收入的增长
这个增长来自于哪里啊
他有个配比问题
Mango：从短期来看的话
你在另外一个角色上面做的事情
你就可以分得他那个圈子
因为他的成长带来的一个绩效奖金
这个是一个最直接的
而且就是可能非常显而易见的
而我们每年就是有两次调薪的周期嘛
那你取得了成绩
你自然你的顾薪也会增长这样子
发言人：哦分钱是比较直接的
我看你之前那个PPT上也会写分圈
还有一个分钱
中间还有啥不来的
Mango：分活
发言人：那你们现在怎么分活呢
还是他们自己商量着办就好了
Mango：分活就是到了那个圈子内部
他们就自己商量着办了
商量着就可以了
圈子足够小
比方三五个人的时候
他们之间的分活的关系
overlap的部分是比较多的
比如说
我负责这个事情是我负责
但是呢你也可以干
那意思就是说
如果今天我生病了
或者我要请假了
那你可以帮我干这个事情
但是呢我还是那个负责人
这样的话
你帮我干了
那我们互相知道
大家可以overlap的地方是哪
所以大家每个人
我不需要
因为企业当中不经常会要有一个
叫做互为辈分的人才嘛
就比方说就是要冗余
这样的话我们不需要冗余
就可以达到
因为我是在另外一个地方
我也本来就
我有好几件事情要干
你也不可能每一天都掉链子
对吧
你要每天掉链子
那我们就可能要补一个人了
你就非常偶尔的掉链子的那天
假设我们
我们肯定有五个人
有一个人掉链
有事吧
然后其他三个
有五个人
有三个人都可以去做这个事情
那那个人就觉得
我有一点负罪感都没有
我也没有特别大的心理压力
这样的话其实反而挺好
那其他的人就是
我今天有什么事情的话
大家都能够去自然的去补权
他那部分工作挺好的
但是负责人还是原来那个人
发言人：好了解
而且小团队我在想说
是不是这点就
跟大团队不一样
大团队比如说
我有一个部门
你有一个部门
然后我的身份
其实是被这个function定义的嘛
所以别人来干我的活
其实是对我的侵犯
就是大家要有边界感嘛
对吧
就是你不能越祖带跑嘛
但是如果说我们就三三四个人
然后再干一件事
反正忙不过来
那谁多干一点
就是相互帮忙了
就有点像那个
Coway Code的那个Boris
好像讲说
有一个万能的
用好AI的法则
叫做underfunding
就给不够的资源
大家就会用AI了
Mango：对
我们的那个任务列表
就从来没有做完过
就是
他们就当时
活做不完了
然后我跟他们说
从来没有要求
你们把活做完呀
然后就是要给你拍很多很多的
可以做的事情
所以
因为我们公司
不是有一个不加班的文化吗
就是我说
那你到了点之后
你可以走啊
没关系了
然后
但是你就可以
你有权利去挑
你最有兴趣
觉得最有产出的活去干
而不是把所有的列表做完
所以有一些人后来就觉得
这个事情挺无聊的
就是但是呢
又有人
他就会用agent去跑
然后你就
就是他的任务列表
就会干得贼快这样的
发言人：那这样子
对于圈主的要求
会不会有点高啊
他要有那个魅力
让大家跟着他混嘛
然后觉得跟着他有肉分
多多少少
还是会有一些无聊的活嘛
他得有这个方法
把他给排得出去
或者有人得领嘛
以前就是你是我下属
你必须得领嘛
那现在大家都自愿的
也不一定太无聊的活去领
对他的要求
会不会过高了一定
Mango：你说的确实是
就是圈子的
就是圈主对他的
就原来可能就是因为
你在这个岗位
赋予了你这个权利
而我们现在这种就是说
他是需要通过你的影响力
然后你去影响别人
别人才愿意跟着你干
你可以把每一个圈
圈长都想象成
他就是一个创业的小老板
然后你如何去带领的团队
其实就是做法是非常相似的
而早期确实对于管理人才的
就是缺乏也是
匮乏也是非常非常
头疼的一件事情
后来我发现就是
让他们分钱之后呢
大家的这个自我管理能力
就自然的提升了很多
就当你给他
只有责任
没有权利
而且就是获得权利
你只有打分的权利
没有分钱的权利
那他就是打分嘛
然后对吧
但是你真的去分钱
那这真的像创业者
创业者一样
那CEO带了几个
co-founder们一起去创业
那你怎么分
那个体验几乎差不多
我觉得
发言人：大家会分嘛
我觉得我如果
在那个位置
我也会觉得分钱很头疼
就你给了我
比如说三万块钱奖金
我要分给大家
这其实也是很有
很考验人的一件事情
他们都会分吗
Mango：都会
必须得让他们分啊
然后他们每个人
分法不一样
有一些
有一些圈就全分了
有些
有些圈想说
那我分一半
另外一半
就是我下个季度
做及时奖
也可以啊
他只要
他自己觉得OK
然后他们圈的人
都觉得OK
那就可以
发言人：那因为分钱会导致
比如说有些
人就觉得
老大
这个老大分的不均
我就跑了
或者说那边觉得
Mango：有的有的
肯定有的
就是有人
就是比如说
或者项目
我们也会有项目奖明
或者是圈长
然后有些人就
这个项目负责的人
分的不好
然后怎么怎么样
发言人：然后那比方说
有四五个人
对吧
他总有一两个人
他分的不好
他总不能不太至于
给自己一个人分特别多
给其他人分很少
他可能就是
其他人觉得分配不均
Mango：那这个这些时候
就会反馈到
我们的HR那边
来
HRBP那边来
到了HRBP那边来
我们可能会去调解一下
到底为什么
然后向他们去讲一些
就是理由呀
就是你分配的原则呀
等等这些东西
但是仍然也有
调解不了的
那调解不了的话
那我们只能在这个
圈长的这个管理分配方面
就是哦
他不是一个能够
摆平大家分配的这个
在这一项方面
他的可能作为
管理的职能这一块
那这个可能
他的得分就不高了
因为圈长才会有
更高级别的
就是更一个
另外一个维度的评价
就各项力的
就是拉扯
导致那个圈长
不得不去想
我如何把这个钱
分得更加的公平
然后又能够激励大家
发言人：但是如果那个人
真的就干活也能干
然后他还能带好人
然后他还能把钱给分好
你们会担心
这个人会跑出去创业吗
为什么要呆着
Mango：当然也会担心
他跑出去创业了
然后所以如果真的
有这样子的人
那第一步就是
先要就是给他几方面
一方面要给他加薪
因为他创业是有风险
他就会权衡
我现在拿到的薪水
和我创业的风险相比
哪个更划得来
然后还有就是团队
他也不至于把
现在我们所有的团队
带出去嘛
那他新组建团队
跟他现在团队的融洽度
是不是也是一个
他留下来的原因
另外就是老板对他的赏识
因为就是就相当于
千里马跟伯乐的
关系
如果你正好有一个
能够让你放得开手干的
老板赏识你的
又知道你到底
就是能够欣赏你的人
这个对他来说
也是一重
就是让他留下来的原因
就三重足迹
就是那个实际的经济收入
另外一个就是伙伴
另外一个就是
别人对
就是你的老板
对你的价值的肯定
我觉得这三个
都比较有吸引力
让他们留下来
发言人：那你整个效果怎么样呢
就是你们经过了分圈
分活
分钱
然后这样搞搞搞搞
搞完之后
你之前的那个战略目的
就比如说要做东西
做得更快
啥啥啥的
这个有实现吗
有什么具体的效果
Mango：我觉得基本上都达成了
百分之八九十以上吧
发言人：具体讲个例子
哪里达成
Mango：比如说我们
其实你看我们
我们产品做了那么多年
我们就没有用户手册
就没有帮助文档
然后都十几年
都没有帮助文档
发言人：对都难以想象
Mango：就是也没有视频教程
发言人：说明产品做得好
不需要这些东西
Mango：没有
其实用户就是说
我们没有教程
各种吐槽的
所以我们就是在
大概六月
两个月的时间
有了完整的教程
就是用户手册教程
然后且有了多语言的版本
还有现在我们就是
从之前我们
就是手入视频工作
因为当时我觉得
视频是营销的最核心
所以我们所很多东西
就是重点的营销
都是先构思
这个发布的首发视频
然后再以视频去推导
就是平面物料
以及文案的
所以然后现在就是
比方说我们的各种教程
也是非常的完善了
然后视频教程
包括现在就是
我们又有了更多的
就是要录制
场景化教程等等
等等这些东西
这个是以前
根本就没有办法做的
曾经他们还跟我说
你写用户手册呀
那你得招个
船队的人做呀
或者你招两全职来做呗
然后你还有那么多语言
找翻译公司去呗
我一下这个成本算下来
都会要
每年要花个数百万
去干这个事情
就有点不靠谱
然后当时我们就说
得要有用AI来做
然后其实没想到
这么快就做完了
发言人：但是这个听起来
这个做完感觉
很大部分是因为
AI在任务层的提效
就是AI帮你
比如说翻译啊什么的
他跟你
为什么要这个组织
你这么改
就是比如说你组织不改
大家用AI来做翻译
用AI来做产品手册
也会比之前快
那为什么是改组织
带来的这个效果呢
Mango：因为如果不改的话
那个事情算谁的功劳呢
发言人：和和有道理
Mango：如果算不去
你组功劳的话
人家为什么要做呢
现在就是改了组织之后
对那个事情
只要没有人做
你就可以去
你可以说
我来立的这个事情去做
甚至你可能是一个
名不见经传的
就是吸引生
很快你就
你就可能
就是变成一个
圈子的leader了
因为你立的那个事情
它有价值
有价值之后
你就很容易吸引别人
加入进来
吸引别人加入进来
之后
你的圈子就能成长壮大
而别的圈子
没有什么价值
别人就没有人了
它就萎缩了
就像人的这个
组织的新陈代谢一样
自然的去这样子
有价值的项目和圈子
就会吸引人的加入
然后没有价值的
就会慢慢的萎缩
这样子组织就更活了
发言人：因为原本如果都是
固态的部门的话
我感觉这样不就班做事
那反正活的做不完
那额外这件事
可做可不做
那就永远排期排不到它
但是如果说是
每个人都能来
发起一个圈子的话
那么总有人觉得
这件事可能老板想要
或者这件事
我觉得对世界有价值
然后我就开始发起
说不定我就可以
争取到老板得笔钱
或者怎么样
然后就来
让小朋友可以来生发了
而不是原来的几个老灯
在那边盘骑
这样听起来
感觉很像一个政治工具
Mango：对政治不太了解
我觉得这个挺像游戏的
比方说这个游戏
哪个地图很好玩
大家就有一两个
高手玩出来了
然后又出了很多
玩的教程什么的
然后就会有
越来越多的人去玩
而那个
各区就会非常非常的发达
繁荣
然后另外一个地方
就越来越不好玩了
那个游戏不好玩了
那大家就不玩了
其实我一直在
经营公司的过程
就像说大家把这个
当做一个游戏来玩
就这种感觉
发言人：很好很好很好
就你现在就更像一个
有健康的生态嘛
那过去的时候
就有点像是只有
比如说只有你的三个简一
他们有权力化地图嘛
那现在每个人
都有权力化地图了
只要有人来玩的话
这个地图上面
就会得到更多的资源嘛
那有一部分资源
可能是你的喜好
也一部分可能是市场反馈
那这样子的话
其实就结合战略和市场
但是这样子
原来那几个
你的简一
会不会有点不爽
Mango：有不爽
不合适的简一就走了
然后就是有新的
更合适的简一来了嘛
就像你的身体的组织
新成代谢
有一些细胞老化了
它自然就会被排异出去
而新的东西
就会自然产生这样子的
发言人：那在这个过程当中
就是在你什么转型的过程当中
有没有什么故事啊
就是你觉得
那边本来我以为是这样的
结果是那样的
一个大坑踩过
或者说
哇
我们做了一件特别有趣的事情
有一个完全意想不到的结果
可能有没有这种故事啊
就是
我们大家听听
听听八卦
听听断
Mango：这个今年还确实发生了一件事情
就是我们
就是把我们的
就是测试
所有的测试团队人都解散了
起因就是我们觉得
现在应该要有自动化测试啊
或者什么样
把测试的人全部都
就解散
就都离开公司之后
我们突然
我们才发现
XMind这么一个
号称技术比较先进的公司
居然全部
几乎全部在做手动测试
都没有自动化测试
然后手动测试也就拉倒了
开发力的
就问他测了些啥
然后开发力说
我不知道他们有测了
他们就说测了
我说说测了
难道没有一个测试报告
每个checklist的吗
没有啊
最后就是产品经理
要去兜底测一遍
然后后来我们说没有
以后没有QA给你们兜底了
然后大家
就是产品经理
就和产品辅试的人
就和开发各个端的
开发复试的时候
不行
我们得赶紧把我们的
这各种类型的测试
测试了给搭起来
然后现在
所以现在就各种测试
就是比方说
代码级别的测试
然后什么
就是自动化
比方说跑
弄自动化脚本测试
然后测试完了之后
再去最后验说一轮什么的
反而比原来就是品质
就质量上
至少就是我们知道
我们测了什么了
之前都不知道测了什么
就人说测了
再就测了这样子的
就是很多时候
我们会觉得我们用AI
那个AI这点不靠谱
那点不靠谱
但是有可能你组织里面
现在的这个环节
更不靠谱
只是你没有把它挖出来看一下
你以为那个人说测了
你请问你测
你连一个测试列表都没有
然后这个让我觉得
我只能信赖你这个人的
这个对吧
如果我跟你不熟
那我觉得心里没底
这样子的
发言人：没有你跟谁熟
如果他是这样工作
你也不能用他
太吓人了
如果一个AI这样给你做
你也不信
这个不就是AI经常说
我已经把那个搞的
完全按照你的意思做完了
结果你一看
什么都没有变
就挺懵的
Mango：那人也会这样子的
他跟你说全部做完了
如果我们没有时间
没有时间去验收
或者没有时间验收所有的东西
那不就是问题的来源吗
发言人：还有没有类似的这种故事
Mango：还有就从以前
从部门转圈子的时候
也是就是我们以前
有marketing的部门
然后有增长的部门
然后就是还是两个
蛮庞大的一个团队
后来就是因为我们就是说
以前就是不会
因为X-Men之前
是靠产品力来
你就没有人做市场
也没有人做增长
所以我们什么都不会做
所以当时就招了一些人来做
这个块
但是由于我们就是
创始人们也不太懂
所以后来为什么我现在做增长
原因就是因为在核心人物这块
需要有人去
需要有人牺牲自我一下去做
做这个做业务方面的事情
所以我就从产品设计党
冲到这个增长
或者是marketing去做这个事情
然后所以一开始也会找
搭厂的人
或者是找一些
看起来就是他们挺会做的
就是有很多标准化流程的
但是因为X-Men长期以来
是靠口碑营销的
所以原来在别的公司的增长的手段
在我们这就起不了作用
后来他们相继就
就是慢慢就离开公司了
对
然后所以现在就重新组建的
就是慢慢还是以前的
就是已经新来的人和
可能有一个
有一个两个
有一两个是跟我们一起成长起来的
而那个做增长的负责人
他其实原来不是做增长
他是做那个客户服务的
也就是说
他是跟客户接触的
然后呢
他因为跟客户接触
所以他理解客户的痛点
然后呢
他又了解我们的产品
所以我们还是以产品跟客户关系
以及让客户去做客户
就是觉得不好
改进客户不好问的地方
以及做客户想要的功能
这一块
还是以这一块来
就产品力来推动我们的增长
别人可能玩的挺花
觉得这个增长速度
多快多快
一年翻两倍这种
这个就在我们这就不太
不太work的起来
发言人：那你们现在就是以前那些
比如说我就
比如说我拿字节的一套方法
到你们那边
还见不work
那现在我们比如说用了这个新的圈子的话
他现在新的方法work嘛
就是他如果也work的话
他跟以前到底差别在哪里呢
就是换了人
只有work了
还是说分不同的产品线
他们就会因地质疑的去搞了
还是怎么样
Mango：因为以前就是从大厂出来的
或者是其他做增长
他们一来就说
你们公司居然都没有数据分析
你们公司居然都没有数据买点
你们公司居然都没有数仓
然后说那这怎么搞呀
他说首先要招一个数据分析师
然后呢
那个数据分析师还既不懂业务
也不懂产品
还不懂开发的
然后那时候
那要招一个就是数据开发工程师
然后那是不是有了数据开发工程师
是不是要再招一个
为了做数据工具的产品经理呢
要建树昌呢
我一想我的妈呀
我就为这个数据分析这个事情
我不仅要招了增长团队也拉倒了
还要再招一个研发团队
去干这个事情
就明显不是我们公司的这个节奏
和这个做事情的方法
但是当时就觉得
他们说那所有人都这么做啊
他举出很多例子啊
就比如说
儿子姐也这么做的
比方说抖音这么做的
然后剪音也是这么做的
然后什么都
比方说像notion
大家都这么做的
但是问题是我
首先当时我还想过
要不要招一个数据科学家的稿位
你知道吗
然后我们CTO就懵了说
请问你是要干什么
你要招一个数据科学家
当然也招不来
就是念那种咖啡人
他说我来干嘛
我还真去聊过一些这样的类型的
他说我来干嘛
我说我也不知道要干嘛呀
我说你看能干嘛
对吧
就是我们找了一个增长的
就非常有经验的增长顾问
然后他跟我们说
就是我们就是要买一些数据分析产品
也买了
问题又出在这个数据买点这一块
数据买点这个事情简直就是困扰了
一直到现在
但是我觉得现在有望解决的原因
也是因为有了一个新的项目出现
也是有一个研发
然后他就是就是我有一次跟他的交流
我就说了我的痛点
我痛苦
然后他说我们可以做一个纯
A&AQ agent的生态的数据买点
跟分析工具啊
你不需要搞那样
搞那样那么多的
有的没的的东西
但是我说我的痛点就是说
可是我们公司已经20年了
你知道我们20年有多少的技术在
有多少的乱七八糟的数据
有多少这个问题要解决
他说反正你让agent去做
然后你慢慢去搞
总是能搞干净的
你要让人去搞的话
你就你就你就没有未来了
所以我们就又有了一个新的项目
而且这个项目最近就是每周都有
非常非常显著的
让我惊诧的一个进展
对
哇你们以前谁跟你们说
要搭那么大套底细
哦大厂出来都是这么说的呀
他们就是国内的
我们又你看我们有各个客户端
你知道吗
他们苹果生态
又要苹果生态的数据分析工具
然后买点工具增长工具
那我们各个就是网页端又有网页端一套
Android又有Android
他说那国内跟海外还是另外不同套的
所以就简直就懵了你知道吗
主要你们生意摊子也大
大家都知道X1
其实也不是生意摊子大
就是我们想要做
在用户体验上面
我们确实是比较想
比较愿意投入
就是设计和用户体验
那么确愿意投入的
所以呢
在才会有这么多的团队
那有一些比方说
他们要做一个跨平台的解决方案
他们可能一动端就一个team就可以了
不像我们搞铺子挺开的这样
那在这个过程当中的话
你分圈子分活分钱
就自己拍脑袋搞
还是用比如说什么工具呢
比如说workbody
非书
还是比如说你们自己开发一个工具
来做这些这些事情
还是其实根本不需要工具
主要就是一个方法论
其实光有方法论是不行的
最重要的是得要有人记账
就是谁这谁
你看我假设我承担三个角色
我这这个月承担这三个
下个月又成
谁就给我记账
没人给你记账
你就是HRQ就跟我第一个托担说
记不过来
记不过来到时候就是一笔糊涨
一笔糊涨的话就没法弄
所以后来我就是我
就是我跟我的
这个当时帮我做这个组织
就是敏捷组织改革的这个管理顾问
就组织顾问
我们两个组
那我们就做一个这样的产品
一开始只想记账
谁谁谁
在什么什么时间
在什么什么圈子
做了什么什么样的事情
既然账都能记了
为什么听起来这么的区块链
这么的web3
对真的就是有点区块链的这种感觉
然后就全部把它
先把它记下来
那记下来到了这个周期末
比方说记多一个周期
一看就
谁谁谁
那我就
比方说我圈上
我就我不用管
我就管这个周期那谁
这三个月内
谁在我的圈子
分别做了什么事情
那我就基于这个来
进行计较评估了嘛
但是这个问题又来了
就是刚才说的
人进行计较评估嘛
那人总有远近亲疏
而就喜欢这个人
打各种评估标准
和打分机制还不一样
打出来的结果也不一样
那后来不大家不就是
就是有意义吗
说那个时间谁
就故意给自己打高分
那个时间谁
不了解我的工作情
我就是不会汇报
所以得分才低
然后于是呢
我们做的那个产品当中
就有那个
那行
那你就说你做了什么
然后由agent
根据我们共同认定的
评分标准
来给你打个分
有疑问
你问agent
问完一波之后
你觉得他如果解决了
你的疑问
你就好了
没有解决
你就继续跟他去问
然后看看他会不会
把你的得分改
你们现在打分
是agent的打吗
我们会有agent的去打分
包括
对还有一个
就是我们之所以
AI那题目
搞得这么
就是比较快的
比较激进的人
还有就是我们CEO
就是在今年年初
就有一个小活动
就是及时发奖金
也不是很多
就是说有一个
AI小中文大赛定期
但一两个月
就会组织一次
就是每一个人
就是所有的人
都可以发邮件给CEO
就是说我是如何用AI
或者AI agent
解决了我工作当中
什么什么样的问题
就是然后就是写各种小作文
甚至有些人的小作文
都是AI帮他写的
但是比方说他总结
我在Github干了所有的
然后再告诉我
你是如何跟我聊的
然后我是如何去用你的
发给
发到CEO的邮箱
然后CEO再用他的
这个agent去
给每一个人打分
打完分之后
我们就会分
研发系和废研发系
然后就直接品一个
额外的一个奖金
然后发给大家
所以大家都觉得
这个挺开心的
这个因为这件事情的
起因才导致我们说
那我们让Agent的评分吧
因为有什么问题
你问Agent
不要问我
你不要说我有问题
你也不要说
我不懂你
你能说Agent不懂你吗
你不太可能会说
他不懂你对吧
那你也不要说
我不喜欢你
Agent也不存在
喜不喜欢的问题
除非你没表述清楚
对
所以所有的问题
从我的问题
变成了你的问题了
哦
你们让Agent
相当于他是个仲裁
嗯
差不多
或者就是帮你先分析分析
当然你的工作
你的工作如何去
就是去汇报你的工作
也可以让Agent
就帮你去
去整理和优化嘛
对吧
那为什么还需要汇报呢
大家几个人就那么小
几个人一个团伙
这个时候不是应该
大家就
就自然而然就知道嘛
为什么还需要汇报流程
我平时讲个大道理
就会经常说
Agent我就不用汇报了
但是明显现在
还是需要汇报
其实是这样子的
就是业务单元
需要跟那个整个公司
要你看我们业务单元
不是变成圈子吗
那你那个圈子
能拿多少奖金
你的奖金池
需要你的圈子的成果来
对
所以这个才需要汇总
它大大压缩了成绩
但是不是完全没有
不是零成绩
可能就一两个成绩
跟两三个成绩这样的
你看以前不是
有些公司
有七八个八九个成绩
对吧
我们原来都有四个
四五个成绩呢
那我在抽象到那个
那个组织上面
问两个问题
一个是关于流程
一个关于开会的
那你们现在的
做事的流程
跟之前有很大的区别吗
如果有的话
主要区别在哪里
以前做事的流程
会说业内怎么干
然后SOP是什么样子的
然后我们对齐SOP
然后按照这个SOP跑
现在就是说
这个事情
你想干成什么样子
你想拿到什么结果
那拿到这个结果
我们得怎么干
才能拿到这样的结果
所以中间要调整
那个干法
以目标对齐
就是我们
因为我们想要得到
这样的结果
我觉得现在这个做法
比原来我们约定好的做法
可以更好地
拿到这样的结果
那大家觉得
分析下去
OK可以呀
那我们立即就变了
而不是说
以前就是
我都跟你对好了
这个SOP了
你看我们都说好了
大家都已经开过会了
那么多人堆积
那么多部门堆积了
你现在要搞个特殊
就没辙
反而就是
要优化这个流程的人
变成了一个
就是被排挤的
一种排挤分子
了解
其实这个就更加的
业务导向
从目标反推
我刚工作的时候
是在一个
跨国企业
这个跨国企业的
IT特别强
研发特别强
我们这些业务部门
都是只能
非常恭恭敬敬的
去提需求
然后基本上
也不听我们
虽然逻辑上来讲
大家说
那你们做生意了
肯定是你们
要怎么样
但是实际情况
就是我们提的需求
都会被骂
就是这个
也没有人
怎么样
怎么样
真的去走那条线
只有当这个人
也在业务团队
他也要凭
比如说我给他开工资
对吧
有一部分钱
是我给他开的
这个时候
其实我才能够说得动
否则的话
你如果比如说
后台就是很强势
他确实也很专业
那这个时候前台那边
就他就会说
这个才是最好的做法
为什么要听你的
但是当这个人
是我
他的30%的工资
是我来定的时候的话
这个时候有可能
业务方就会更强势一点
就会说
我们朝这个方向走
他也会更加希望
这些设计能做成
而不是这个流程能打下去
就有点像是
原来圈子就是分配
可能会根据
公司整体的经营情况来
而现在就是
你们圈子能赚多少钱
或者就是你们这个产品
能赚多少钱
就大家实大实的
就可以看得到
所以每个人都想
把这个蛋糕做大
所以就变成了
人人都是创业者形态这样的
我第一次创业的时候
是在做经验者
特价是跟携程打
然后有一段时间
就觉得携程还挺弱的
但是有一段时间
我携程把我们踩在地上摩擦
就觉得携程爆强
爆厉害
然后当时就听说
携程里面
除了打我们以外
他们还有当时
梁建章回归
做了一件事情
是成立了很多小CEO
就是他把内部很多部门
分成了小部门
然后好像内部
给他们发了股票
就是不是携程股票
而是他们这个部门的股票
这个部门的股票
比如说
比如说邮轮好了
我忘了是不是邮轮线
比如说股价就等于
他们去年的两倍的销售额
加上十倍的净利
三年之后
然后这就是他们的股票
这个公司的市值
然后大家可以先来买这个股票
三年之后
这个按照这个
还是按照这个计算公式
它涨了多少公司买回来
如果它涨了三倍的话
那你就投一百万
你就变成三百万
然后大家就会一心觉得
这事就跟我有关系
其实团的股票涨跌
跟我们其实没做大关系
其实你想你玩一个游戏
它的奖励机制
机力机制不好
你都不想玩
更何况是工作呢
对吧
就是把工作设计的跟游戏一样
信任
但是会不会挺难设计的呀
因为就比如说你
比如说X-Mine的肯定赚钱嘛
那这个比较好设计嘛
但是好设计的
可能你也不想分太多出去嘛
因为它显然赚钱嘛
但如果有个新项目
它很有可能
它其实是个亏钱的
它亏钱的话
那或者说我们要做一个什么
user menu
全球化user menu
这事儿它其实也挺难定义
它到底应该值
比如说值100万
还是值1000万
还是值10万
这个就凭老板的心情了嘛
就是说你怎么定到说
又合理又
大家又认
然后又可以激励到大家
我不能说完全合理
但是确实
不同类型的产品
它有不同类型的发展阶段和规模
比如说你一个
不同量级嘛
还有就是你浮化期
那浮化期的产品
可能就会有
Milestone类型的奖励
那你浮化
你看你创业型的
特别早期创业型的公司
那你还得拿投资呢
对不对
要不创成自己投
要不找投资
那公司就可以给他们
就相当于早期给他们
发的那些奖励
就是创业投资啊
这种类型的
然后激励他们
你可以没有赚钱
但是你要有积极的信号
所以积极的信号
也可以获得
对
也可以获得奖励
在你那个量级的
或者是阶段的产品当中
对
那我问一下
就是过去一年当中的话
就是这个你在做这种
AI transformation
这个组织的变革
如果让你重新来一遍的话
你会有哪几件事情
做法跟你现在不一样吗
就是说
其实我当时以为是这样的
结果踩到一个坑
其实后面
我就会那样子来做
假设重来一遍
让我改一个方法
我觉得我原来
就是有点保守
就是做事情非常犹豫
拖拖拉拉拉很久
我觉得如果是现在的话
我可能会更快
其实就现在
我们这种做法的好处
是什么呢
不用担心他做错或者失败
因为我很快就能看到
我是不是做错了
而我以前
比方说我决定一件事情
比方说
我决定这个人
可能不应该留在公司
我可能要花三到五个月
但现在可能就很快
可能就是不到两周时间
就是我通过一系列的
就是判定方法
就觉得这个人不合适
你可能会说
那万一那个人又合适呢
怎么办
你应该把他找回来
就是要快速试错
不要犹豫
犹豫太久
可能就是太犹豫太久了
其实那个人
比方说一个不合适的
你把它请走了
后来你会发现合适了
你再把它叫回来
不就是一个面子问题吗
我觉得这个没啥了
对不对
跟于整个企业的
这个成功失败相比
这个根本不是
而且别人还觉得
这个老板挺能去能生的
对吧
OK
这是一个很好的点
就是快点搞
搞错了
就往回再摆
摆
不要在这边老犹豫
就赶紧搞
搞错了
再往回摆
摆错摆
或者什么了
确定那个风险
不是一个不可逆的风险
我觉得就可以
赶紧搞牢
就是你要知道它不行
也要尽快的知道它不行
就折腾很久
才发现不行
那就是消耗， 持续消耗会…… 成本消耗非常大。
发言人：那现在， 比如说， 我是另外一个公司， 我做了一个叫 YMind。 然后， 然后我是一家软件公司， 然后， 那我现在也…… 我还是传统的结构， 当然大家现在 也已经开始用 AI 写代码了， 但是原来的结构， 部门还是原来的。 我是你好朋友， 然后你要给我建议说， 我其实可以做哪些事情， 怎么样开始建圈子， 怎么样可以重新来建立 分活的这个流程， 怎么来分钱。 那你会建议我从哪里开始？ 一步两步三步， 应该怎么搞呢？ 就比如说， 我现在是个 YMind 的， 我现在马上就想搞， 然后我们老同学了， 你要帮我， 我从哪里开始呢？ 怎么搞？
Mango：那要分你， 你是哪种类型的人。 如果你是一个 特别激进的， 那搞法不一样； 如果你是个保守的话， 我可能就会建议你： 你觉得现在， 你挑一个最有…… 就是最能赚钱、 最有信心的团队去搞， 且再挑一个 最没信心的去搞。 如果这两个 都能搞成的话， 那你这个…… 其他的就不用搞了， 它自然就成型了。 然后如果你是一个 激进的老板的话， 那我就建议你， 把你最理想的状态 一次性去搞到位， 且告诉他们是试点。 因为你可以两套 机制并行—— 大不了…… 我当时就两套 机制并行。 我就说， 以前不是有 OKR 和那个圈子吗？ 我说两套奖金 机制并行， 然后你们拿到的是 不管哪种算法， 就拿最多的那个， 大家都愿意 来这两套并行。
发言人：但是我怎么样去 划圈子呢？ 就是比如说， 我现在部门…… 我现在要开个会， 要干嘛的？
Mango：我们踩过的坑， 所以我们做了一个产品。 那个产品当中， 就是有我们的…… 自己的经验。 然后最主要的， 也就是我们 那个组织顾问， 他有很多方法论。 因为我们当初 就是由他带着我们 去划圈子， 做了一次又一次的 Workshop， 然后改了一次又一次的 流程。 然后他就把这个流程， 就是通过我们 做的那个产品当中， 植入进去了。 因为有工具 帮助你去做这件事情， 你就可以做得更快嘛。 就比如说， 我不会包饺子， 如果有个包饺子机器， 我可能瞬间 就会包很多 很好的这个饺子了。 然后那画圈子也是一样， 以前可能画圈子 需要…… 我们当时踩过…… 不是踩过的， 可是我们当时 没有这个工具的时候， 就是有一个组织教练， 也花了多少钱…… 我们是花了一年的时间， 才把这个圈子 算是全部画完的。 而现在就是可能就是， 你不到一个月 就可以把圈子给搭完了。 因为有工具帮你去…… 给你告诉你边界； 然后还有就是工具 可以给到你…… 像是因为那个工具 也带有 AI 的能力嘛， 它可以告诉你， 你的同行—— 就是你的同行 最激进的状态， 他们 me 是怎么安排 他的团队的， 这个就非常具有借鉴意义了。 你可以选择一个保守的同行， 也可以选择一个 非常激进的同行， 都可以先画一下 试试看嘛。 有点类似于 你在打仗之前 先排兵布阵。 对于 CEO 来说， 先排兵布阵成这个样子， 然后再以此为假设 问 AI： 就是我不排兵布阵成这个样子， 我实现这个…… 我的目标的几率概率， 和另外一个原来的样子 实现目标的概率 分别是多少？ 然后分别会得到这样的阻碍？ 那你两套机制 都推算下来的话， 那你不都是 更加胸有成竹一点吗？
发言人：我还是没有理解， 画圈子有那么难吗？ 不是听起来就是项目组吗？
Mango：很难的点的原因， 就是如果你项目组 不是一个人会全职的。 就是全职的这个问题： 假设你到我这个圈子来， 你是给我 50% 的时间， 还是 20% 的时间？ 然后我要你 50% 的时间， 还是 20% 的时间？ 假设你的时间 只被预定到了 50%， 你还有 50% 干嘛？ 那这个可能就会设定 你这个人是去是留的问题了。 然后还有就是 要找到一个合适的 一个就是负责人 很重要， 就是那个圈子的圈长很重要， 就圈子的 Leader 很重要， 他必须是那个能够 带领大家把那个目标完成的 那个人。 所以是选人， 然后重新把人的时间 打散掉再重新组装， 这个其实是需要专业性的。 对，专业性的。 还有就那个人的能力 有多样化的嘛。 就是比如说你有 五项核心技能， 但是呢， 你的五项核心技能， 我有一项是需要用的。 如果你这个人 原来在我这里的话， 你其他几项都用不着， 然后你就浪费了。 而这个时候 正好—— 就相当于正好 我发现你的时间 和你的能力 都可以干另外一件事情， 我就会建议你去、 推荐你去那个圈子 干那样的角色， 你同意就 OK 了。 当然你也可以去 觉得我可以去干另外一件事， 你可以主动去说： 我能不能在你的 这个圈子里面 这个角色干这个事情？ 我可以， 我有这样这样的能力。 然后相当于内部 去应聘一下这样子的。
发言人：你们这个工具 是一个软件工具， 就是一个 比如说 Workday 这种点点点就能用的工具， 还是一个 有点像 比如说需要 你刚刚说 你什么几天的工作坊， 是一个课 或者一个工作坊 这种咨询类的工具？ 它是一个什么工具？
Mango：我们是一个…… 就是一个帮助搭建组织， 然后或者从你原来的组织状态 转型到一个 AI Native 的组织 要是什么样子的。 就类似于我刚才说的那样， 以目标导向型的； 然后还有就是整个 如何…… 就什么样的活 该是人去做， 什么样的活 该是人和 AI 共同去做， 那又有什么样的活 可以有人和 AI 分工—— 这个事情是 Agent， 就是我们的那个产品的 那个 Agent， 我们的工具的 Agent， 它可以告诉你去做的。 另外还有就是 绩效分配也是一样的， 那你是想用 哪种类型的 绩效分配方式？ 因为绩效分配方式 就非常非常多， 那取决于你公司是 想要激励什么样子的人才， 想要奖励什么样子的行为， 那又有什么样子的方式 来帮你去…… 就打分后来做绩效—— 因为最后还是…… 最后还是要拉起到打分， 这个才能把钱给发出去， 对吧？
发言人：对。
Mango：对，所以这个时候 就需要 AI 的能力， 就是我们内部的…… 内置的 AI Agent 的能力， 再加上 那个组织结构去记账。 刚才说那种记账系统， 就是你什么时候 在哪个圈子贡献了什么， 先把账得记好， 就是你的组织账得记好， 然后再是根据你的贡献 来进行分配。 那这样子的话， 就不太容易扯皮， 让大家觉得公平。 更加公平之后， 就这个事情 就会更加容易地进行起来。 不然的话呢， 这个事情看起来 非常的、理论非常好， 但是大部分时间和精力 都耗费在： 我觉得那个谁谁谁 分配不公， 我觉得那个谁谁 把我时间登记错了。 就这种鸡毛蒜皮的 小事情上面就划不来， 就是人与人之间的摩擦 就变成了核心摩擦。 而 AI Native 的组织， 就尽量减少人的摩擦， 就是把那些…… 就是可能会有人的摩擦的部分， 能够自动化就自动化去。
发言人：OK， 我把这句话要拿来做标题： AI Native 组织， 最关键就是要减少 人与人之间的摩擦。 因为人与人之间的摩擦， 现在没有办法优化嘛， 对不对？ 这分活和分钱， 确实是非常有摩擦的事情， 都是敏感话题。 然后虽然我其实在摩根士丹利（摩根山） 已经听了你们讲评， 我已经知道名字了， 但是假装不知道。 然后你说一下 你们那个产品名字？
Mango：我们产品名字叫 X Circle。 然后为啥取这个名字？ 因为它是一个…… 它长的样子 就是圈子嘛。 然后我们经常说， 你想想圈子的…… 然后细胞的核心形状 也是圈子， 然后就取了这个形状 和这个寓意。 X 就是…… 是 XMind 的 一脉相承的这种感觉， 而且 X 有一种未知 和 Extreme（极其）的一个…… 就极端优秀的这种感觉， 所以就取了这么一个名字， 叫 X Circle。
发言人：Elon Musk 最喜欢的词， X。
Mango：对。 它不是最近有个什么什么 Mind？ 然后我们就……如果我们没有在 在美国注册 XMind 的商标和域名， 它绝对会把那个名字叫个 XMind 的。
发言人：OK，了解了。 那现在刚刚讲的 AI 的公司， 要么一个软件公司嘛。 还有很多其实传统企业， 我现在就是基本上每个星期 大概也会有三四个那个传统（企业）， 要么是大外企， 要不然是传统什么大工厂， 然后找我， 问我一堆就什么转型啊 什么的。 对， 我会有很多屠龙术嘛， 那你这种真的屠过一条小龙的， 你说一说传统企业他们怎么改啊？ 就是他们没有那么多写代码的， 他们是可能是一个工厂， 可能是开奶茶店的。 那他们的话， 其实理论上讲也要 AI Native 才有竞争力嘛。 那他们应该干嘛？
Mango：我觉得他们有几个块： 比方说他们的核心， 他们就是运营。 你可以说运营， 实操的运营、要动手的那一块， 因为现在就是机器人还没有那么厉害， 还是要靠人。 但是所有动脑的这一块都能够 AI 化。 能 AI 化， 第一动脑； 第二，数据整合跟分析是完全可以 AI 化的。 各种信息差或者是判断力这一块， 完全可以让 AI 先给你做一个…… 相当于你的幕僚， 去让你更多的…… 比方说核心业务负责人的幕僚， 去帮他做这样的（分析）。 而且以前数据分析…… 我觉得数据分析绝对是一个 AI 的一个非常非常重要的一个未来， 所以我们现在有一个项目 就在做这个数据分析的这个产品， 然后且把 XMind 和 XMind 公司的所有产品 当成他的小白鼠。 因为数据分析原来不是…… 就是我们很惨嘛， 跟你说惨痛的经历就是： 大厂的人说大厂都要做数据分析， 他们都有数仓， 然后他们都有数据工程师， 他们都有数据分析， 我们什么都没有。 传统企业你觉得他们有？ 他们有能力建一个这么庞大的 数据分析的开发团队吗？ 维护团队吗？ 他们可能也很跟我们一样， 也许在这一块跟我们的痛点是一样的。 那我觉得数据分析 一定是一个可以 AI Native 化的。
发言人：有意思，你这种做产品的视角， 就是一般来讲， 就是越懂数据分析的人， 他就会觉得他越能够做好 数据分析这个产品嘛。 你们是反过来——我不懂， 然后你看我遇到了这么多痛苦， 所以我做出来， 我就是比较…… 我就是比较懂那些也不懂的人， 他们会遇到什么情况。
Mango：对对对， 是的。 就是我知道痛点， 就是我就是曾经最惨的那个人， 然后踩过的坑实在是太多了， 所以我就是有完整的避坑指南 和小白上手指南， 所以做出来的产品 必然就是极度易用， 并不需要专业的开发和数据分析师 才能去干的这样的事情。
发言人：了解。 所以你的这个做法上的话， 其实逻辑上来讲就是： 对于传统企业来讲， 你上来就说…… 没有建议他们那么大刀阔斧 就去改组织了， 反正也不一定改得动。 而是先给核心的管理层 每个人配个幕僚， 然后大家先把数据都看到， 然后有一个东西帮你做看看数据分析， 然后先从这里开始就好了， 先不用大刀阔斧去搞， 搞什么有的没的， 因为也不一定有效。 除非是那种就是有很多…… 假设有很多连锁企业啊， 或者是那种…… 他们有很多就是脑力工作层， 我觉得脑力工作层是太适合 AI 化了。 那你挺不怕的。 那比如说我是一个开面馆的， 然后我有 700 家店， 那然后我的总部也有 300 个人， 那这个时候也有很多脑力工作， 那你觉得这个时候我是可以干嘛吗？ 就是我的组织是可以怎么改造吗？
Mango：我觉得总部 300 个人， 有可能就可以干一些什么了。 因为总部的人大多是做什么营销策划、 战略分析， 然后或者是跟店铺的落地对比， 它这个明显就看起来就是 AI 更擅长做这个事情。 你看比如说咨询行业就是很适合 AI 化嘛， 还有包括很多枯燥的教育流程的， 就是也非常适合 AI 化。
发言人：那企业文化适不适合呢？
Mango：当然适合啦！ 就比方说你用一套就是奖惩机制或者是那个…… 它自然就会往这个方向去， 其他的人就会自然往这个方向去看。 其实就相当于那些总部的人， 就是相当于是一个整个…… 如果整个企业的运转是一个游戏的话， 而那些人，那些正在岗位上、 就前线的那些人， 他们可能就是不可或缺的 NPC； 而客户可能就是客户嘛， 就是玩家； 那总部的那些人就是整个游戏的设计者。 那游戏设计一看就是一个可以被 Native 化， 或者是说他们这么些人， 是不是可以做更多有意义的事情， 或者就是说打败同行嘛。 那如果我这么做了， 同行没有这么做， 那我不就可以吃掉同行的市场了吗？
发言人：但是假如说我…… 比如说我是开面馆的， 我开的都是一样的面馆。 像 XMind 的， 因为我也知道你们是很有野心， 要做一些新产品嘛， 所以你们还可以分这个圈、 那个圈， 还有一些那种开拓性的事情。 但是如果我的面馆都是同一个， 那我是里面要起一些新项目 才适合这样管吗？ 因为我都是同一个产品的话， 好像它感觉就不太好…… 不知道怎么分。 你会有什么建议吗？
Mango：是你们应该多起点新项目， 还是说你就算是一个面馆……
但是其实你可能也会有不同的目的， 甚至于你有新产品线还是什么的， 怎么来分出新的这种圈圈呢？ 虽然是一个面馆， 但是你看面馆可能它服务的， 就是那一个社区的内心的人， 那大家的口味是…… 那个口味如何设计你的菜品、 你的口味， 然后分量以及喜好， 然后等等这些东西都可以…… 这个不就是脑力工作吗？ 就所有的脑力工作都可以被 AI 去优化和替代。 可能那个面馆老板， 可能以前说我没有去这么想。 对， 如果你没有这么想， 你的其他竞品们这么想， 那你的市场可能就会被他们瓜分掉， 对吧？ 比如说你可能没有去想， 我的这个面馆当中， 到底哪一种类型的面是卖得最好的， 为什么卖得最好； 那我能不能再推出一款卖得更好的面； 然后我能不能去扩大； 或者就我要不要开这个分店， 开这个分店是开分店好呢， 还是不开分店好。 这些都可以去…… 这种脑力工作都可以， 至少可以把 AI 作为你的幕僚， 或者是各种类型、 多个维度的顾问吧， 相当于你的顾问团。
发言人：了解。 那在你真实的实践过程当中， 过去一年的话， 你有看到什么样操作上的风险提示吗？ 就比如说假设我现在， 我觉得你讲得太好了， 我是一个软件公司好了， 我就想照着你的这个路径， 我也来分圈、 分活、 分钱， 然后我要 AI native， 我要提效， 你在这个过程当中会 看到过什么坑， 然后你们踩过的需要规避我避免吗？ 有可能我根本没有这些人才， 然后我把他们搞完之后， 没有一个人适合做圈长的， 然后所有的圈子都死掉了； 比如说可能里面我的高层会离职一半； 有可能我会怎么样怎么样， 就有可能他们会根据分钱会吵架又离职一半。 对， 路上会有哪些风险点吗？ 就是你们已经踩过的这种风险？
Mango：我觉得首先， 然后就是作为老板或者是第一决策人， 或者是第一决策团队， 自己也得相信这样的一个事情。 然后其实呢， 要为这件事情破产或流产、 把这个事情没做成， 打好足够的一个兜底的方案。 如果这件事情没做成， 最差的一种情况， 我们还可以怎么怎么样， 就不要把公司变成一个 不可挽回的一个局面。 这两件事情就是有了的话， 那接下来就是， 要么就老板一个人特别有信心， 对这个未来充满了希望， 也想好了兜底方案， 那接下来他就游说他的第一波支持者嘛。 那第一波支持者有可能是…… 可能几种类型的人： 一种就是骨干， 跟你非常契合的骨干核心， 那这些人就会成为 你做这件事情的支柱； 然后另外还有一种就是公司 一直以来绩效特别好的， 然后那些人， 他们又对这件事情有兴趣， 先把这一波人抓取起来。 可能 5% 就可…… 5% 到 10% 就已经说明你很幸福了， 5% 就已经很好了。 这些人就相当于， 你看你如果是…… 在沙滩上面定一个帐篷， 你有了那个支撑的骨架， 和钉下去的那个钉子， 你的帐篷就支撑起来了。 而其他的人， 他就像那个这个帐篷的这个布啊， 那个东西， 他自然就是有那个骨架搭起来， 那些人自然就知道往哪里去了。 我觉得这个骨架跟核心非常重要。 还有就遇到挫折的时候， 骨架跟核心， 是不是可以跟你一起， 去调整方向？ 因为决定做这个事情， 是很容易的， 而能够把这个事情做成是难的。 因为中间一定会有人， 就是当逃兵吧， 不想做了，“太难了， 我们还是退回去吧”。 我也是一次又一次地， 就这么想要不不干了， 就是退回去吧。 然后我们经常说， 大不了退回去； 然后就说， 要不还是再干一干； 然后过几天又想， 大不了退回去； 然后我就说， 不行还是再干一干。 所以如果有几个核心的人， 都是跟你， 就是都很有信心的话， 你们同时打退堂鼓的那一刻会大大减少那样的一个可能性， 那这个事情就更容易干成。 但是最最重要的就是第一决策人一定不能说， 我们要干这个事情， 然后交给 HR 去干吧， 那肯定干不成的。 就第一决策人一定是他得亲自下水的。 包括 AI native 也是一样的， 我几乎没见过一个就是核心老板， 或者是就是或者第一决策团队的人， 他自己不去做 AI native 的事情， 比方说他自己从来没有 vibe coding 过， 他自己从来没有做过什么东西， 然后他的团队做得特别特别好的， 这种极其的少， 我都沒有见到过。 一定是那个老板自己下场去干了很多很多的事情。 有一个朋友他就跟我说， 他们技术团队就是还在用普通的方式， 就怎么怎么样， 然后他自己就 vibe coding 了一个什么什么东西， 然后他就会问说： “哎，这个事情你们要干干多久？” 他们说可能要干一个月。 他说：“需要这么久吗？ 如果用 AI 要干多久？” 他们着急急说可能要干十天。 结果人家自己坐下来， 不到半小时就把它搞完了。 那其他人以后就再也忽悠不了你了。 就是，就是对吧。 所以老板自己得要就是， 你自己得要亲自去尝过那个东西， 然后你才能知道它到底这真是假。
发言人：我看到现在这个情况也是很普遍， 就是老板得亲自搞， 然后你得打量， 否则都是假的。 你想让谁谁谁你去搞， 搞不定的。 我有一些朋友的公司， 他们自己搞不定， 我就说那你让你儿子或者你女儿来给带， 必须得是你或者二代， 等于老板。
Mango：对对对， 就是要么就是核心团队， 就是核心—— 也有可能是一个人， 也有可能是一个团队三五个人。 那至少要有一个人就是放弃原来的认知， 就想着我不管怎么样， 我得全身心地投入。 就不是全身心， 就是说放弃自己原来所有的认知， 就是全心融入到这个 AI native 当中去。 也就是没有自我的时候， 你才能重建你在 AI native 当中的自我。 那这……
发言人：我最后还是八卦一下， 就是你刚刚提到说： “哎呀，我们又遇到困难”， 就说“哎呀，我们要不然退回去吧”。 什么困难啊？ 就是在过程当中会遇到啥困难呢？ 因为你刚刚讲的好像你两头奖金也是取大的， 那困难具体在哪？ 发生了哪几件事情啊？
Mango：就是比方说我之前跟你说， 那个就是市场和增长的两个负责人。 然后那个……那个市场的负责人， 我觉得不是很合适， 我就让他走人了。 然后但是那个增长的负责人， 跟我关系很好， 然后呢我也很…… 但是呢他自己觉得不合适， 所以同时就等于说， 我们公司不是跟你…… 本来就没有增长和营销的人才， 好不容易找那个 看起来像是 有点……有点戏的， 结果都走了。 这个事情就觉得， 我的天哪， 这怎么办这个事情。 后来就是我就觉得， 那不行的话， 就是先再提拔一些人， 然后呢自己上场干， 这个事情就是置之死地 后生的这种感觉。 哦，这还有一个故事， 就是我们公司的 后端， 网站的后端， 整个网站的团队， 全走人了， 一个都没留下。 你们想就是我们不是做软件吗？ 我们网站的就是做营销啊、 然后账户啊、 后端啊， 就一个……就在 短短一个月里， 全部走人了， 一个都没有留下。 哦，那个时候， 这也很慌， 就怎么办。 然后我还不是一个搞技术的， 你知道吧。 然后就临时组团队， 然后招新人， 然后用 AI native 的方式， 然后就是…… 那个时候你都这样了， 能用 AI 的就先用 AI 搞起来呀。 然后慢慢慢慢， 这个事情又搞活了。
发言人：他们为什么会走啊？ 就是他跟你做这个 AI 组织转型之间是有…… 有什么 有关系吗？ 是因为他们觉得老板在瞎搞， “啊，本来组织部门好好的， 你又在那边搞东搞西”， 是因为这种原因吗？
Mango：有一部分人呢， 就觉得原来工作很稳定， 现在显得有点不稳定了； 然后我也不知道， 就别人也干我的活了， 然后我还要去干别的活， 他就觉得我不太适应这种…… 这种这种类型的变化， 他就走了。 还有一些人呢， 就觉得这十几年的…… 这个技术债也有关系。 就是我们因为我们的网站的后端， 就是经历了…… 就是好几个技术代际的这个问题， 所以就是问题…… 遗留问题太多了， 搞不定你这个事情。 对，这个事情最终解决方案， 最终肯定也是 agent 来把它搞定的， 就人肯定是搞不完的。 因为你人才整理完了一波问题， 它新的问题又出现， 就是你的速度没有…… 就是你解决问题的速度， 没有产生问题的速度快。 所以过程当中， 其实还是会遇到很多的， 就是非常真实的肉疼的问题， 就是会可能…… 大家也不见得会理解， 然后会遇到很多困难， 然后甚至于可能 你公司的一些积累， 甚至于好不容易搞的人， 就也不一定适应这种新的方法， 不是每个人都适应。 但是成就也是挺多的， 就是我觉得我们现在， 就是在好几个能力…… 就是产品的能力模块上面， 都在行业里面， 我觉得都是一个非常出色的…… 一个人才的配备吧， 就是…… 非常像出色的人才加 agent 的配备。 除了就是能力， 还有 agent 的流程， 还有最最重要的事情， 这两件事情都没有， 最后一件事情重要， 就是人的认知。 就是拉齐认知 这件事情， 或者有共同的认知， 在对团队来说 是无比重要的事情。 而且平时看不出来， 就是比如说有些人就觉得， 我跟你是认知一致的， 但是在核心的事情上面， 就是特别关键的时候， 就能看出来， 到底大家认知 是不是齐的。 比如遇到风险的时候， 谁会愿意跟你站在一起； 遇到巨大的利益诱惑的时候， 谁会抵御这种诱惑， 要去做正确的事情， 或者去做那些， 我们原来认定的那些事情。 这些时候， 共同的认知就非常非常重要了。
发言人：那你是怎么…… 从什么迹象表明， 现在这种组织架构， 更有助于形成一个 共同的认知呢？
Mango：因为我们来来回回， 就是当一件事情， 被你来来回回掰开了 好几轮之后， 就颠过来倒过去， 混合了很多轮之后， 你就觉得它混合均匀了， 你知道吗？ 那些还能抱团的人， 说明他们真的能抱团。
发言人：好的。
Mango：因为已经搅和了很多轮了。
发言人：好的明白了。 就现在留下来的人， 都经得起搅和了。
Mango：我觉得就经得起变化。 因为现在 AI 对每一个行业 都是巨大的冲击嘛， 然后还没有被冲击到， 也许就是下一波， 谁知道呢。 所以我们是最早 被冲击的一波， 就是软件行业嘛。 然后软件行业， 现在很多软件行业， 就是确实受到了 很大很大的…… 比方说现在原来增长 可以一年翻一倍、 两倍十倍的， 那现在增长也放缓； 而我们原来增长 本来就很缓慢的， 那现在有可能会下滑， 对吧。 那这个就遇到下一轮的问题， 可能就不是提效问题了。 当效率的问题解决了之后， 下一个问题就是 要做什么和经营产品， 就是公司的经营产品决策， 可能就是下一个维度的问题了， 那个更本质。 但是那个就， 每个人都很头大。 现在我发现， 每个人都在头大第三层的问题。 任务提效都很容易， 组织转型很难， 但是哪怕你组织转型成功了， 离赚钱也会远…… 组织转型成功， 未必你的商业上是成功的， 但是如果组织 效率低下， 商业上会拖后腿。 我觉得是…… 最近看那个， 昆仑万维的那个财报， 就是…… 他们做短剧， 提效十倍， 但是公司亏损， 还是亏得巨亏。 没有用， 因为是整个行业 都提效了十倍 到二十倍， 营销成本上升了， 提效十倍 也是继续亏钱， 也是很惨烈。
发言人：所以看起来就是像你讲的， 不提效他们就更亏死。
Mango：就不提效就不用干了， 就是这种感觉， 对吧？ 我都提效了 十倍我还亏损， 那我要不提效的话， 那岂不是就可以 关门走人 那种感觉了。
发言人：上不了牌桌了。
Mango：所以现在第一步就是， 如果说过去 可能你上牌桌的要求， 就是大家得 比如说先用上 AI， 那有可能在 未来的一年上牌桌， 就是不被牌桌上洗下来， 就是你的组织整个提效了， 不是你用了 AI 工具。 用 AI 工具跟组织提效之间， 就几乎又是一个 巨大的台阶。 然后再过一年， 可能就是 你有没有商业上创造价值， 就一层一层， 反正你那一年， 每一年那个 boss 就变难一枚。 但是我觉得， 从个人提效到组织提效， 然后再到商业上面的 正确选择， 这些其实 AI 都可以 起到不同类型的作用。 就是比方说去年， 可能大家都觉得 个人提效太有用了， 对吧？ 因为个人效率高了， 就是立即展现的问题。 因为个人提效了， 所以人与人之间的摩擦 变成了核心问题， 所以才有了 2026 年 大家都在提组织提效。 如果组织也提效了， 那剩下来的事情， 不就是经营的问题了吗， 对吧？ 说不定 2027 年……
大家的核心就是 到底我要干什么 才能赚钱， 我要干什么 才能轻松地赚钱。 我最近还会跑到混沌 去讲这个课， 就是因为现在越来越多 的人就直接开始 问第二个和第三个问题了， 已经没有人问第一个问题了， 我们现在已经到第三个问题。 第一个问题就是很好解决， 第二个问题也能解决， 就现在我们， 我觉得我们走过的那条路 是完全可以解决 组织提效问题的， 然后风险也不是很大。 但是经营的角色问题， 也就是现在我们要探索的路。 我觉得那个数据， 就整个 Agent 的那个数据 记住了那种， 就是相当于让核心的经营者 眼睛就有一个， 就是有一个清晰的视野 和清晰的认知，非常重要。 不再靠成绩汇报， 也不再靠拍脑门， 可以更加精准地做这些事情， 有可能对未来的这个商业决策 有可能有帮助。 这个也是我们在探索、 正在走的路吧， 也希望就是 接下来也能取得一些成绩。 我觉得每天好像 在面临高考一样， 你知道吧， 不容易啊。 以前做一个产品， 你知道可以躺一段时间， 现在做一个产品， 下周就要再迭代一个， 再迭代一个， 再迭代一个。 对，现在完全躺不了， 就是躺下来脑子还在想。
发言人：挺好的， 谢谢谢谢， 谢谢 Mango。 然后听众当中， 如果就是大家要画脑图的同学的话， 可以多用 XMind。 然后如果需要组织转型的话， 可以去找找 XCircle， 你找找 XCircle， 然后看看怎么用。 然后刚刚讲的， 怎么分圈子， 怎么分活， 然后再看 怎么去监控 AI 到底干了多少活， 人干了多少活， 然后怎么样记账， 怎么样分钱， 这些都会在那个产品里面。 谢谢 Mango 的分享， 就 Mango 分享了自己很多历史故事， 然后希望我们大家都可以赶紧赶紧转型， 赶紧把这些坑都规避掉了。 因为后面还有一个更难的 BOSS， 就先是任务， 然后组织转型， 组织转型也不一定能赚钱。 第三个大 BOSS， 怎么赚钱， 至少我们再一起去探索。 好的， 谢谢 Mango， 谢谢你的时间。
Mango：谢谢。
发言人：谢谢， 拜拜。
bin by myself started daydreaming just to get away but i almost crashed the car so i hit the brakes only so much distance that i can take by myself cause i'm feeling strange it makes my head hurt wish you were here to make it better it's not the same when you're away from me wishin i could be in the carpool lane got you right there sitting next to me we'd be passing everybody going a hundred and ten down the highway wishin i could be in the carpool lane feet up on the dash sitting next to me wish you're not here the ones who hold me it takes two shits me and you in the coup lane coup lane oh yeah coup lane it takes two shits me and you hai hai