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发言人：我们五位创始成员中有三位来自 Facebook。
组建一支创收团队是一个非常具有深度的问题集。
这是每个人都在乎的事情。
它总有改进的空间。
目前有人用 Lightfield 做的最令人兴奋的事情是什么？
我们有这样一家客户公司，Power。
他们拥有一个平台市场，汇集了
患有各种疾病和并发症、
正在寻求前沿治疗的人群。
他们把所有这些都在 Lightfield 中建立了模型，
Lightfield 实际上帮助了一位阿尔茨海默病患者
在几天之内找到了前沿治疗方案。
在当前的 AI 时代，你们有什么不同的做法吗？
作为身处红海领域的 CRM 公司，我们必须成为一家拓展型（expansion）公司。
如果我们能帮你们完全建立起业务与客户真实情况的模型，
那么剩下的事情就会很容易。
如果重新开始这段转型之旅，你会回去给自己
提哪一条建议？
基思·佩雷斯（Keith Perez）曾将 Tome 做到了 2500 万用户。
随后他决定从头再来。
在本期节目中，a16z 的亚历克斯·兰佩尔（Alex Rampell）和乔·施密特（Joe Schmidt）
与这位 Lightfield 联合创始人兼 CEO 坐下来畅聊，
剖析他为何放弃一款快速增长的 AI 产品，
以及他从这次转型中学到了什么。
那段历程引导基思发现了 CRM 内部存在的一个问题。
企业拥有海量的客户数据，
分散在电子邮件、会议记录、产品使用数据和数据库中，
但没有任何单一系统能够理解这种完整的客户关系。
他们探讨了 Lightfield 构建商业世界模型（business world model）的方法，
为什么亚历克斯将这一转变称为“智能优于架构”（intelligence is greater than schema），
以及 AI 将如何重塑记录系统（systems of record）。
他们还深入探讨了 AI 如何改变基思的构建与运营方式，
以及为什么他对创业者的建议非常简单：
忽略噪音，找到真实痛点，并始终聚焦于客户。
乔·施密特：欢迎回到 a16z 播客。
我是乔·施密特。
身边是我的合伙人亚历克斯·兰佩尔和基思·佩雷斯。
基思是 Lightfield 的 CEO。
Lightfield 刚刚完成了由我们领投的 4700 万美元 A 轮融资，
他们正在构建一个商业世界模型。
商业世界模型将客户的电子邮件、通话和会议
转化为 AI 智能体可以用来完成工作的记录。
我们将探讨基思是如何完成非常有趣的转型并创立 Lightfield 的，
他们是如何打造出最初的产品，
以及客户可以用它来做什么。
基思，感谢加入我们。
基思·佩雷斯：很高兴来到这里。
乔·施密特：好的。
也许我们先回顾一下在 Tome 的历程，
以及你是如何走到 Lightfield 的。
这是一段非常不寻常的历程。
你现在已经将两款产品做到了爆发式增长的规模。
能跟我们谈谈那段经历，
以及你是如何最终创立 Lightfield 的吗？
基思·佩雷斯：我们创立 Tome 主要是因为我们出身于消费级产品领域，
我们认为大语言模型（LLM）将改变人们沟通的方式。
当时我们负责自拍设计，你知道的，
是在 Instagram 和 Messenger，
后来我们决定涉足观点的叙事呈现。
我们推出这款产品
大约是在 GPT-3 问世的时候。
乔·施密特：好的。
能跟我们多介绍一下这款产品吗？
基思·佩雷斯：它是一款演示文稿产品，
你可以使用 GPT 来生成演示文稿，
生成页面等等。
我们推出它的时间大约和 ChatGPT 相同。
随后我们迎来了爆发式增长。
我们每月新增 200 万用户。
大家都在排队，
当时我们没有足够的推理算力来支持他们。
发言人：哇。
我的天啊。
你们把产品做到了如此惊人的规模。
然后你们决定停下来，进行彻底的硬转型。
那是一个怎样的决定过程？
你们是怎么做出那个抉择的？
为什么？
基思·佩雷斯：是的。
我想说这背后有很多数据指标，
但在内心深处，我认为在直觉层面上，
我们中没有人喜欢这款产品。
噢。
这么说可能有点奇怪。
但我认为归根结底，
如果你是一位创始人，
你必须热爱你正在打造的产品，
你必须为客户使用它而感到兴奋。
是的。
而无论我们怎么努力，
都做不出优秀的演示文稿。
哇。
我的意思是，
我们看不到这样一条路径——
即一位眼光挑剔、追求高品质的演示文稿创作者，
会使用这个工具。
是的。
把它当作不可或缺的工具。
我们看不到像你们这样的人
会用它来写备忘录。
我们看不到有人
会在投资银行或咨询行业中使用它。
我们只觉得这项技术将我们限制在
只能作为一个面向个人和学生的工具。
发言人：太有意思了。
好的。
那么你们从做 AI 演示文稿，到变得一无所有。
你们是如何选择接下来要做什么的？
也许我可以稍微倒回去一点。
是的。
我的意思是，有时候你到了这个节点，
你会觉得，
哦，好吧，如果技术继续向前发展，
那它就会变得足够好。
是的。
但这也有点危险。
这被称为“盲目希望”（hopium）。
是的。
但你们是怎么决定的——
我的意思是，这可能正是你刚才想问的
那个问题，
但为什么不干脆静观其变，
等待技术变好呢？
因为我的意思是，
从 GPT-3 到结合了 Astra 的
GPT-6，这种飞跃是惊人的。
但显然，
如果你在烧钱等等，
你没有等待的奢侈条件。
但我想知道，
你们当时是如何看待
这条技术曲线的走势，
又为什么不等到曲线走出来？
基思·佩雷斯：是的。
这是个好问题。
所以我们确实考虑过
缩减团队规模并静待其变，
因为我们见证了从 3.5 到 4 的演进，
看到了其中的技术飞跃。
但我认为最大的问题在于，
模型本身
就是没有足够的上下文，
无法真正理解
演讲者、
受众，
以及演讲者与受众之间的
关系。
而任何程度的通用推理能力
都无法帮你逾越这一点。
所以我们觉得，
它充其量只能成为
一个用于单次生成（one-shot）、
异想天开式演示文稿的
优秀工具。
而我们就是想不出
该如何把它变成某种
能让我们感到兴奋的东西。
发言人：是的。
你们是怎么考虑
接下来想要攻克的
问题的？
我认为你刚才说的最艰难的部分，
也是最痛苦的部分，
就是你们中没有人喜欢那款产品。
如果那是你的全部心血，
那真的很难接受。
你们是怎么决定
哪一款产品才是你们
真正想要打造的？
那个过程是怎样的？
基思·佩雷斯：所以我想我们在内部
进行过很多次讨论，
关于：
等等，
我们当初究竟为什么创办这家公司？
我们创办这家公司，
是因为我们想帮助
专业人士讲述
专家级的故事，
具有深度的复杂故事。
所以我们想，
看看能不能找到
B2B 的使用场景。
于是我们审视了
我们的用户群体。
我们当时拥有大约 2500 万用户，
我们发现其中的
B2B 用户
集中在销售和市场营销领域。
是的。
所以我们主动联系了他们。
我们在这附近规模大概是
500 到 1000 人（500,000）的公司中，
拿下了
12 个试点项目。
我们说，
嘿，我们免费为你们做这个。
我们会为你们制作出极棒的演示文稿，
看看效果如何。
于是最终有几个销售团队
开始使用我们的产品。
起初，
我们的切入点是，
我们来帮你们制作新业务拓展幻灯片，
或者帮你们制作提案方案。
后来他们说，
等等，
既然你们都在这里了，
能不能帮我们做点别的事情？
是的。
你们能不能做一些调研？
能帮我们做销售线索筛选吗？
能帮我们
了解目标公司
以便进行业务拓展吗？
是的。
在那个时刻，
我们想，
当然可以，
我们不妨跟着热度走，
看看会发生什么。
我认为早期创业者
擅长这一点的
原因在于，
你其实没有
先验偏见（priors）。
是的。
你愿意
忽略自己之前做出的东西。
我们就想，
顺着这条线索跟下去，
看看它通向哪里。
接着我们提出的第一个要求就是：
哦，把你们的上下文信息库（context box）权限开放给我们，
当时我以为
那就是 Salesforce。
于是我们说，
太好了，给我们访问权限，包括
你们的 CRM、
通话录音系统、
数据仓库
等等，
然后我们来弄清楚
如何帮你们完成这些工作。
然后我们意识到，
这项工作中最艰难的部分，
实际上在于理清并理解
分散在所有这些彼此孤立的系统中的
全部数据。
这些数据在某种程度上是不完整的，
甚至是相互冲突的。
你知道，
通话录音系统中的记录
往往展现出与 CRM
截然不同的现实图景。
事实上，
进行重组
所需的工作，
感觉才是
最重要的工作。
我想
正是通过这个过程，
我们开始意识到，
等等，
也许这才是那个更
值得去解决的更有趣的问题，
也就是，
如果你能够
重组现实图景，
为一家企业
以一种
机器能够理解，
并且人类
也能够理解的方式，
那感觉就像是
一家更有趣、
更持久的公司，
远胜于
我们目前正在做的这家。
是的。
你是什么时候发现
自己在新产品上
找对了方向？
这其中其实存在着
一些断层。
我们最初并不知道
自己一开始想做的是 CRM。
一开始我们做的是
一个市场拓展（GTM）助手。
我们让大家喜欢上了它，
但随后我们却无法
让任何人为此付费。
那确实挺艰难的。
我想说的是，
我们当时有这么多
客户经理（AE）每天都在使用它，
但我们没有定价权，
因为那些数据并不是我们的。
是的。
而且还有另外 10 家公司，
所有这些公司
都在争夺这个市场。
所以我们决定
精简团队，
从头开始，
从第一性原理出发，
去重新构想
CRM。
我想我们闭门研发
进行了
大约四个月，
然后我们需要
去寻找
使用我们 CRM 的人。
结果发现，
根本没人想用
你才做了四个月的 CRM。
于是我们……
意料之中。
于是我们审视了
我们剩下的
唯一资产，
就是这间我们退不掉的
巨大办公空间。
我们心想，
我要在 X 上发帖，
在 LinkedIn 上发帖：
只要你们使用我们的 CRM，
就可以免费在我们办公室办公。
然后我们找到了……
负定价。
负定价。
对，对，没错。
于是我们找到了 10 家初创公司
来使用这款产品。
出于某种原因，
他们每天都泡在里面。
他们对缺少的各种功能
抓狂不已。
他们对系统的迟缓
抓狂不已。
但他们每天都在使用，
并且每隔两小时
就在 Slack 上向我们
提供产品反馈。
这感觉就像，
哦，这与 Tome
截然不同，
这种不同在于，
我们手里只有这样一个勉强能跑、
几乎还没完工的产品，
但大家却无时无刻不在使用它，
他们如此看重它，
以至于会
按小时频率
向我们提供反馈。
你一开始是这么想的吗：
“我用过 Salesforce
和 HubSpot
以及其他工具，
这是我想要改变的地方”？
或者说，
你是如何准确定位
其核心待办任务（Job To Be Done）的？
因为一方面，
CRM
本质上只是一个存储库，对吧？
就像是
客户关系管理。
它是存放
所有信息、
所有客户信息的存储库。
但在另一方面，
它又是这样的：
如果你跟任何
管理过销售团队的人交流过，
他们最大的痛点之一就是，
我手下那些愚蠢的销售人员
根本不更新 CRM，
它往往成了一个过时的、
你懂的，陈旧的存储库。
但我想问的是，
对于当下世界中
那些已经失灵的事物，
你们的核心指导原则
是什么？
你们打算采取怎样不同的做法？
还是说，仅仅是：
“我们干脆让大家
以负定价的形式
进驻我的办公室，
然后我去搞清楚
他们都在抱怨些什么，
并围绕这些来做构建”？
我觉得
让我们受益的
因素之一，
说实话
正是我们在这个领域
有多么天真。
因为如果你身处
一家成长型企业，
CRM 就是
销售代表用来
备忘防漏的工具。
是的。
它是驱动
底层自动化的工具。
它也是支撑
业务预测的工具。
没错。
而我认为
我们天真的视角在于，
实际上这里最重要的事情
是后者。
你知道，
如果我们能帮你们
完整建模
你们的业务
和客户的现实图景，
那么剩下的事情就简单了。
你知道，
剩下的应该就只是
提示词
和工具调用。
正因如此，
我觉得
世面上大多数人
都涌向了“工作流导向的 CRM”。
是的。
而我们选择奔向的，
则是高保真的
业务建模。
也正因如此，
我们当时在想，
究竟是什么阻碍了
这一目标的实现？
你知道，
是销售代表的手动录入，
是数据模式（schema）的
僵化死板，
还有 API 的质量问题。
而我们就像是
在自己的，
你懂的，
在自己的孤岛上
尝试构建世界模型，
而不是忙着发邮件。
是的。
你能谈谈
你们在架构上
所做出的那些
极为深思熟虑的决策，
以及你们具体是如何
构建出
支撑这一切实现的
底层构件（primitives）的吗？
因为现在来看非常有意思，
它的设计很精美，
体验
也令人赞叹，
但
它之所以能行得通，
全是因为你们在早期
做出了正确的选择。
所以能否聊一聊你们
是如何
从第一性原理出发做到这一点的，
以及它如今赋能了什么？
好的。
实际上，我们五位
创始成员中
有三位
来自 Facebook。
哦，有意思。
我们当时持有一种
非常朴素的观点，
认为实际上
CRM 中最核心的事情，
就是对这种关系
进行建模。
是的。
所以我们实际上参考了
你知道的，
类似于
Facebook 时间线（timeline）的机制，
我们觉得，
我们只需要按时间顺序，
去建模
你们企业
与对方企业之间的
往来关系。
所以我们实际上最先构建的
是动态日志（activity log）：
比如，
你们是什么时候首次接触的？
你对他们说了什么？
他们对你回复了什么？
你们开了哪些会？
彼此互通了
哪些文件？
你知道，
然后到了最后，
比如，
他们在你们的产品里
做了什么？
他们是如何向你们付费的？
我们当时觉得，
基于
这一动态日志来开展运作，
才是真正
正确的底层构件。
所以我们的系统机制是，
它会建立起记录
你们业务往来关系的
动态日志，
然后
再以此为依据，
去触发
你所预期的那些
传统 CRM 更新，
对吧？
比如，
更新字段、
更新商机阶段，
等等等等。
但你始终拥有
这样一份记录业务关系的
权威规范日志（canonical log），
所有一切都
建立在它的基础之上。
那么你当时是如何
考量的：
既然存在
那种时间线视图，
但同时还存在
所有其他
从未在任何其他 CRM 中
出现过的
元数据（metadata），
对吧？
我的意思是，
这是我记得最初
与你产生强烈共鸣的
一点——
那就是还有
如此丰富的其他上下文，
那么，
你又是如何
把这些视作该记录的一部分
来进行考量的？
我不知道
这种想法是何时成型的，
还是说曾有
某种特定的工作流
是你们试图去实现的，
进而
触发了这个设计？
是的。
我们其实尝试过
走完全非结构化的路线，
但我们发现
查询速度
实在太慢了。
对，对。
确实，确实。
你难免会遇到
那种
大海捞针
的问题。
所以我们最终
找到了这种
半结构化的方法，
我们将海量的
非结构化数据
存放在这个
动态日志中。
太棒了。
然后系统
就可以利用动态日志
去推断出
因果关联，并顺藤摸瓜
开展后续工作。
这也是为什么它
要比单纯的数据湖（data lake）
好用得多的原因。
没错，没错。
当然，
你可以把任何东西都放进去。
你可以放进你的
Snowflake 记录，
你可以放进你的各项动态活动。
那么，或许可以举个例子，
因为我觉得
这一点非常关键，
比如举例说明一下，
这具体
意味着什么？
在最终业务落地场景下，
它到底是如何被使用的？
好的。
比如，
一个很好的例子是，
我们 Lightfield 上
有很多客户成功（CS）团队成员，
他们接到的任务可能是：
“嘿，
这个客户账户
是否到了增购扩容的时机？”
对吧？
如果你向 Lightfield
抛出这样一个开放性问题，
比如，
“我们应该向他们推销什么产品？
还有，
我们应该在什么时候推销？”
它现在就能够全面梳理
该账户所经历过的
一切动态。
首先是人员层面的互动，
比如
他们对你们说了什么？
他们的工单情况如何？
接下来，它还可以去调取
产品使用情况数据，
这些数据同样作为
动态日志条目
存储在系统里。
你就会看到，
“好吧，他们其实已经整整一个月
没有登录过了。”
也许你应该试着
向他们推销更多产品。
是的。
然后如果你想
比如，
进行横向对比，
因为你知道，
最常见的问题
就是，
“在这些客户账户中，
我应该优先推进哪一个的扩容增购？”
现在它就能够，
遍历整个
CRM 数据模式（Schema），
然后深入
钻研，你知道，
深入到每个客户的
动态日志中，
从而为你提供
一个很好的答案。
太有意思了。
你们是如何考虑，
你们当时是如何思考
如何让
最初的用户体验，
以及，比如，
这一切的初始配置
过程，
变得足够直观，
无论是对一家小型企业、
中型企业，
还是大型企业？
我们当时持有的观点是，
怎么说呢，
挺有意思的，
我们聊过很多
CRM 咨询顾问，
你知道，
我们开始记录梳理：
“你们具体
都是做什么工作的？”
是的。
对吧？
然后我们发现，
他们帮客户做的最重大、
最具决定性的
决策，
就是你的数据模型。
是的。
搞砸了这一步，
一切就全完了。
就彻底完了，对吧？
如果你设置错了业务阶段，
设置错了字段，
你根本不可能让销售代表们
穿越回去
把历史数据补齐。
就全毁了。
我们当时就在想，
我们能不能，
你知道，
做到实质上的“无模式”（Schemaless）？
也就是说，
比如，你知道，
我们帮你连接，
我们连接你的电子邮件，
为你提供通话录音工具，
对接你的数据仓库，
然后直接为你自动组装出
业务关系，
之后你再去填
那些字段。
你知道，
如果你改变了
对字段的想法，
你只需重新遍历
活动日志，
重新回填字段即可。
所以我们最终打造出了
这样一种
“无模式”的架构体系，
在这里你登录系统，
关联你的邮箱
以及其他数据源。
是的。
然后
我们有内置的
数据丰富源，
接着系统就会，
实时为你
自动组装构建。
太酷了。
基本上就是，
比如，
智能大于
模式。
是的。
这就是，
这就是核心所在。
是的。
所以用起来的感觉就像
一款消费级产品。
你只要点一下同步，
等上五分钟，
一切就都在那儿了。
嗯，
如果你回溯到
非常古老的年代，
那时是，
为了节省空间，
因为，
你知道，
你手头只有，
当时全部都只是
关系型数据库，
对吧？
然后为了在特定数据表里
节省存储空间，
比如，
每一个列，
都是，
哦，
这是一个，
我不知道你有多了解
你知道，
SQL，
但比如，
你知道的，
varchar。
是的。
那就是可变长字符，
你实际上必须
预先定义好
多少个字符，
那个特定的列
在数据表中能容纳的最大长度。
对吧？
所以比如，
你会定义说，
类似，
姓名列是
varchar 25。
是的。
对吧？
结果就像是，
“哎呀，
糟糕，
这个人的名字太长了，
放不下”——
看到技术演进到现在这一步，
真的很有意思。
因为在那个年代，
当你必须非常、
非常精细地管理
每一个比特
和每一个字节时，
你真的必须
事先定义好
最大字符数量，
对于数据表中的
某一个列
而言。
而现在呢，就像是，
根本不需要模式。
这太有意思了。
是的。
确实。
时代变了。
没错，没错。
智能大于
模式。
顺着这种关于
“智能”的
你知道，
想法，
我觉得当下正在发生的
很多非常有趣的事情
在于，
你是在给人们提供
某种底层底座，
让他们能将智能投入到
极其棘手的问题上。
你刚才举的那个例子，
一位客户成功经理在问：
“我该如何向这个客户
增购扩容？”
目前有人用 Lightfield 正在做的
最令人兴奋、最意想不到
或最有趣的事情是什么？
并且是他们在过去的
varchar 时代
或是此前的旧世界中
根本做不到的？
好的，
我非常
引以为豪的一点是，
我们从一开始就支持
完全任意的模式，
比如自定义对象、
自定义关联关系。
是的。
这些在 Lightfield 里面
完全不像
在其他系统中那样
成为沉重的负担。
对。
在其他系统里那样。
所以，
我特别喜欢那些拥有
奇特、非典型
商业模式的客户，
他们恰恰需要
对各种与众不同的事物进行建模。
我们有一家客户叫
Power，
他们与制药公司合作，
协助药企招募
临床试验受试者。
而在天平的另一端，
他们搭建了一个撮合平台，
汇聚了许多
罹患各种疾病
及并发症、
正在寻求
前沿治疗方案的患者。
因此，
他们在 Lightfield 中
对这一切进行了建模，
既涵盖了面向患者的 B2C 端，
也涵盖了面向药企的 B2B 端。
他们还构建了
自动化流程，
去抓取
美国食品药品监督管理局（FDA）
和 clinicaltrials.gov 上的数据，
为他们构建起一个
涵盖全球正在开展的
每一项临床试验的
世界模型，
然后不仅在 B2C 端
进行精准匹配，
同时也与最合适的
制药公司完成对接。
于是，
这里面就产生了
奇妙的业务碰撞与连接。
哇。
而且 Lightfield
实际上曾帮助
一位阿尔茨海默病患者
在短短几天内找到了
前沿治疗机会。
太不可思议了。
所以，
我是说，
我们在这里
经常讨论的
一个问题是，
这种所谓的
“绿地（Greenfield，新市场）
与棕地（Brownfield，存量旧市场）”的博弈。
那么，
如果你考虑
初创公司，
通常来说，
卖进棕地市场
非常困难，
就因为它是一片“棕地”。
意思是，
棕地是什么意思？
意思就是
它已经被现存的在位巨头（Incumbent）
践踏蹂躏过了。
对吧？
比如，
所以才叫“棕地”。
所以，
比如你去推销
ERP 系统，
哪怕你的产品
远远、
远远优于 SAP，
但有句老话，
乔听我
讲过无数次：
最优秀的公司
手里握着的是“人质”，
而不是“客户”。
比如 SAP 手里全是人质。
这就是棕地。
有时候你确实能攻进去。
我是说，
就像当年
云计算与本地部署（On-prem）的对抗。
云计算是怎么做的？
当时那也是一片棕地，
但它相当于重新
定义了问题，
并说道：
“你知道吗？
你现在使用的，
回顾当年的
CRM 时代，
就相当于你还在使用
运行在办公室
IBM AS400 大型机上的
Siebel 系统。
你已经厌烦透顶了，
比如负责维护它的那个人
已经离职了，
他都已经 92 岁高龄了。
也许现在你应该
换用一家基于云端的厂商。”
这大概就是，
这在某种程度上就是
当年从本地部署走向云端时，
攻破棕地市场的
打法。
但另一种策略
则是走“绿地”路线。
也就是表明态度：
“我才懒得去解救
那些被挟持的人质。
我就是要打造出
全世界最优秀的
产品。
然后那些完全不受
任何现有软件解决方案
束缚的
全新公司，
自然就会直接选用我的产品。”
所以我想了解，
当你们在深思熟虑时——
我是说，
回到早期的
“负定价”时代，
赠送免费办公空间
就相当于负定价——
我是说，
你们当时是如何思考
比如，
你懂的，
哪里、
谁才是真正合适的目标客户？
你们是如何确立自己的、
你知道，
我们所说的 ICP，
也就是理想客户画像（Ideal Customer Profile）的？
能否
聊一聊
这方面的事情？
说实话，
你知道，
当我们最初创办
这家公司时，
我们并没有一套
足够清晰明确的理论论点，
关于如何打入
棕地市场。
嗯，
所以我，
我想我们当时
的观点是，
你知道，
搭建一支营收团队
本身是一个内涵极其丰富的问题集。
它是每个人……
它是每个人都
极为关心的事情。
这件事永远都有改进的空间。
所以我们，
我们坚信这里面
大有可为，
但当时我们并不确定
那究竟具体是什么。
所以我们，
我们当时的设想就是，
先尽力去争取拿下一家
全新的初创公司。
对。
先从这里开始。
嗯，
然后我们就在想，
我们该怎样拿下
一家新公司呢？
实际上，
呃，
是我的幕僚长
还有我在领英（LinkedIn）上
挖掘潜在客户，
给 YC 孵化的初创公司发邮件，
你知道，
类似去说：
“嘿，
我们能不能，
我们能不能打败……”
这一类
初创公司 CRM 之一？”
嗯，
而且，
这差不多就是
我们起步的方式，
我们认为通过非常
深入地倾听，
我们会找到，
你知道，
最终进入
棕地市场所必需的
那种切入点。
而且，
嗯，
我想在过去的
几个月里，
我们算找到了，
也就是说，
你能得到大量的迭代机会。
所以我们，
嗯，
如今服务
早期初创公司的
好处之一，
就是现在它的发展速度
从未如此之快：
从种子前轮（pre-seed）
到种子轮（seed），
种子轮到 A 轮、
再到 B 轮。
而我们，
我们，
我们现在有的客户，
刚加入我们时
确实，
销售代表人数还是零，
现在他们已经有，
你知道，
一百名销售代表了。
嗯，
所以我们开始能够，
能够去，
深入了解并弄清楚，
比如我们究竟在为你们解决
哪些你们真正
关心的问题？
对。
嗯，
而且看起来，
这实际上比我们预期的
还要更高一个
层次。
如果你，
看看硅谷周围
过去这几年里
所有的
AI CRM 广告牌，
它们总是在讲，
比如，
“把活干了，
把活干了，
把活干了”，
对吧？
比如，
呃，
销售线索评分（lead scoring）、
发送外发邮件（outbound emails）
等等。
我想
我们团队一直
持有这样一种观点：
那其实并不是
进入棕地市场的
真正
切入点。
比如，
像 Salesforce
也会发邮件。
我的意思是，
我想截至，
截至今天，
他们就已经能做到了，
对吧？
嗯，
而我们觉得，
进军棕地市场的
切入点
关键在于，
你知道，
更好地理解
你的公司。
嗯，
这样你才能在如今这种
充满混乱的
创业时代，
驾驭并引领
你的公司。
但老实说，
这花了我们
大约六个月的时间，
面对着这样的客户，
观察着他们，
这个切入点才
逐渐浮现
出来。
是啊。
确实。
嗯，
伴随着浮现的
另一件事
是，
嗯，
如果你正在打造
一款更好的产品，
而且你拥有
所有这些该产品的
用户，
当然，
但比如，
我们就拿
绿地（Greenfield）
与棕地（Brownfield）
的区别
来说吧。
你在绿地公司
招聘的
销售副总裁，
早就已经
适应
并受过培训
去使用
这套东西。
我其实还记得
当我，
当我创立
我最早的一批
公司之一时，
我极其坚决地
不愿意为 Salesforce
每月支付 85 美元，
以至于我用了一个
叫做 Sugar CRM 的东西，
它是免费的。
然后，
呃，
最终我放弃了。
比如，
我最终还是开始
付费购买 Salesforce。
为什么？
并不是因为什么
产品差距
之类的，
而是因为我招了
这位销售副总裁，
然后他说：
“我才不用
那该死的玩意儿”，
就像，
我当时说：
“这个更简便、
更好用啊。”
但是，
那也是个挑战。
所以这也有点像，
我的意思是，
倒不是说一家新公司
需要去
专门从事
培训用户的
业务本身，
但这里确实
也存在那道鸿沟。
这是关于
绿地与棕地
的区别中，
很少被人
理解的事情之一：
绿地公司
招来的
往往是棕地背景的副总裁，
他们才是真正做出产品或……
抱歉，
做出，
呃，
采购决策的人。
所以你们是怎样……
比如，
你知道，
我坚决认为
这是一款好得多、
好得多、
好得多的产品，
但是，
你们如何克服
其中的一些异议呢，
可以这么说，
面对那些会说
“你知道吗，
我继续用没那么好用
但习惯了的东西
就完全没问题”的人？
嗯，
问得很好。
我们早期的
设计原则之一是，
我们预料到
我们会非常擅长
说服创始人、
工程主管、
产品主管
去使用某种前沿技术
来理解客户，
但是，
你知道，
大概会是
一件非常费劲的事，
去说服新加入的
销售副总裁：
这才是未来之道。
所以我们有了这样一个想法，
嗯，
我们，
在我们所有销售主导的
方案中，
我们，
我们决定：
我们要把这套东西
免费提供
给公司里的任何人。
嗯，
首先，
这有助于公司，
也有助于 Lightfield，
你知道，
方便大家搞清楚
工程团队在做什么，
客户支持在做什么，
以及，
呃，
财务在做什么。
嗯，
另一点是，
它会在公司内部建立起
真正的
网络效应，
从而使他们更难
把我们彻底换掉。
是的。
嗯，
所以我们现在在好几家
公司都碰到了这种情况：
那里，
你知道，
资深的销售副总裁
加入进来并说：
“你知道，
这挺酷的。
但我只知道
怎么用
呃，
Salesforce，因为我接受的
就是那套培训。”
这时公司的其他人
就会说：
“呃，
等一下。
是啊。
工程师就是通过它
来理解客户的。
财务就是通过它
来做收入确认的。
客户成功部门（CS）就是
呃，
通过它做客户评分的。
嗯，
你能不能再多花点心思
去把这个弄懂？”
你知道，
在那种情况下，
你懂的，
我们已经建立了信任关系，
我们直接介入，
向他们展示我们将如何
让他们的工作更轻松，
然后，
呃，
我们就有了争取下来的机会。
你知道，
现在有这么多不同的方式
去完成那些
过去只是一张表格的
任务。
那么，
你们是想尝试，
你知道，
把那些表格呈现给用户，
并尽量做得
非常拟物化（skeuomorphic）？
比如，
“这就是你用惯了的 CRM，
而且它，
它也是蓝色的，
诸如此类
吧啦
吧啦的”。
还是说，
你知道，
“嘿，
实际上，
你现在可以用
自然语言
来做很多这类事情。
你其实并不需要
去看所有这些仪表盘，
一旦有事情发生，
别人就会直接告诉你”？
比如，
你是怎样，
怎样看待
这类产品上的权衡取舍？
我觉得
很多记录系统（systems of record）
实际上都在
探索思考：
我们该如何把人们带入
如今已经到来的
真正未来？
是的，
是的。
我想我们，
我们在这方面实际上
更偏向于务实主义。
嗯。
嗯，
也就是说，比如
目前我是公司里
实际上的销售主管，
而我依然是通过 Lightfield
的电子表格视图（spreadsheet view）
来主持我们所有的会议。
嗯，
我想我们的观点是，
如果我们真想成为
一款真正的企业级 CRM，
我们就不能在人们的
工作方式上抱有教条主义。
嗯，
所以我们重点倾斜投入，
我们有很棒的仪表盘，
我们有很棒的表格视图。
对。
嗯，
如果你想用，
你就可以用那些功能；
然后如果你属于
走在技术前沿的人，
你全都能搞定。
而且如果你想要，比如，
是的，
命令行界面（CLI），
或者别的什么。
对，
没错。
是啊，
是的，
对，
完全是这样。
嗯，
我觉得这就像，
你知道，
挺有意思的。
我刚买了一辆新车。
我之前开的是宝马，
上面大概有 900 万个按键。
就像，
你知道，
如果你走进一架飞机，
对吧，
你看着驾驶舱，
感觉就像，
飞行员到底是怎么认得清的？
确实。
怎么认得清这些，
那里大概有 9000 个开关。
全密密麻麻排在那。
而真正酷的事情是，
实际上甚至有点吓人。
比如，
你知道，
我不知道你知不知道这个，
最新款的特斯拉，
它们甚至没有，
它们甚至连换挡用的
拨杆（stalk）都没有。
是的。
根本没有。
没错。
像这种最物理的
实体按键，
都彻底消失了。
但实际上，
它又是如此简单、
如此直观，
连五岁的小孩
都能用。
我是说，
当然希望五岁的小孩
不会去开车，
但你明白我的意思。
就像是，
我是说，
这也，
像是另一种
思考方式，
比如有模式（schema）对比无模式（schemaless），
对吧？
就像是，
如果你有所有这些旋钮
和开关，
那挺棒的。
非常高级。
比如销售副总裁，
就像是，
或者如果你和做金融的人聊聊，
他们对彭博（Bloomberg）终端里的
所有按钮都了如指掌。
但比如，
能让你
打造出
伟大产品的方式之一，
就是把它做得无比直观，
直观到连五岁的小孩
都能上手。
Reddit 上有一个专门的板块
叫做 ELI5，
也就是“像向五岁小孩解释那样解释给我听”，
对吧？
就像是，
所以感觉
最酷的地方，
我是说，
我不知道，毕竟你是老板，
我不是，
但感觉，
这好像正是
你们所拥有的，
对吧？
就像是，
过去的旧时代，
到处都是大量的旋钮、
开关等等一切。
但话又说回来，
自然语言智能（plain language intelligence）
的部分优势
就在于你根本不需要
这些东西中的任何一个。
它们几乎被淘汰成了不合时宜的老古董。
是的，
确实如此。
而且我们，
我觉得我们在不同层面上
都遇到了这种情况，
对吧？
也就是说，
我们还没能
在，
你知道，
确定性仪表盘（deterministic dashboards）上打赢这场仗。
我想每个人都想
每天早上在喝咖啡、
拿起咖啡时，
看着同一个仪表盘，
我也一样。
但它们都……
希望上面显示的
是收入在涨。
永远、
永远在上扬。
是的，
也是。
但我认为对于其中一些
这种老旧工作流，
我们已经彻底重塑了它们。
最经典的
销售工作流之一
就是“序列”（sequence）的概念，
对吧？
对。
也就是，
你知道，
你在不同时间、
根据不同触发条件，
给某个
你知道，
可能对你的产品表现出兴趣
的人发送五封邮件。
是的。
过去你必须
用各种箭头、
条件
和变量来表达这些逻辑。
没错。
而在 Lightfield，
我们的态度是，
不，
你只需要和智能体对话，
智能体就会为你
写出一套配方（recipe）。
这套配方会综合考虑
你的世界模型（world model）中的内容，
然后据此去运转。
而且，
你知道，
起初我们遇到一些
销售负责人会说：
“我不信任这玩意儿。
我需要我的旋钮。
我需要我的开关。”
但随后他们逐渐
转过弯来：
“等一下，
这其实更高效、
更好，
而且我要学的东西更少了。”
我觉得我们在
运营 Go-To-Market 团队
的几乎
各个方面
都遇到了这种转变。
是的。
当然，
眼下有这么一股
整体趋势，
每个人都觉得
自己基本上能
亲手构建一切，
而且，
你知道，
都在说“软件已死”，
还有“什么是自己能做的，
什么不是”。
你如何与那些想要尝试自己构建
其中某些部分的客户沟通，
或者正在尝试自己构建
这些部分的客户沟通，
能否多讲讲
那种潮流，
以及你们在 Lightfield
是如何应对的？
首先，
我想仅仅作为
一个记录系统（system of record），
我们就必须保持开放的心态。
你知道，
这是你的数据。
不是我们的。
没错。
对吧？
我们告诉客户，
我们对你们业务的模型构建
和准确性
感到非常自豪。
我们构建了自己的
邮件同步。
我们构建了自己的
Slack 同步。
我们构建了自己的
数据仓库同步。
而且我们为自己数据库的
高性能感到骄傲。
然后你可以把它拿去
任何你想用的地方。
是的。
所以我们确实遇到过
几家客户，
他们会，
你知道，
把 Lightfield
作为核心记录系统，
然后尝试
在此之上构建自己的框架（harness）。
也许他们有一套
公司统一的 harness，
对吧？
而且，
你知道，
我们对此是支持的。
你完全可以通过
MCP 或 CLI 来接入这一切。
但几周后，
他们几乎总会意识到，
等一下，
你们的 harness
实际上做了
相当多的工作。
是的。
它的实体识别（entity recognition）
更好。
它的准确率（precision）和
召回率（recall）更高。
它的速度更快。
我们就会说，
对啊，
这正是我们的工作。
你懂吧？
我觉得我们的看法是，
你知道，
这是你的数据，你想怎么做就怎么做。
而我们会努力工作，
去赢得每天为你提供生产力支持
的权利。
你怎么看，
我是说，
顺着这个话题，
我是说，
定价在眼下真是一个
极其疯狂的问题，
因为既有
按席位付费（seat-based pricing），
但按席位算
已经说不通了。
比如，
想象一下运营……
比如，
谢天谢地你运营的是
Lightfield 而不是
Zendesk，
对吧？
就像是，
他们要怎么办？
比如，
你需要多少个席位？
也许是零个，
对吧？
那相当吓人。
然后又有所谓
类似，
按成效付费（outcome-based pricing）。
但是，
就像，
什么是成效？
就像是，
是算我把东西卖出去了吗？
如果我只是让
比如，
一个客户永远保持满意呢？
比如，
你知道，
我为此依然在使用 CRM，
所以成效是很难定义的。
而在这一切之外，
还有这样一种观点——
我显然不同意这种观点，
但，
比如，
有人会说，
比如，
“软件已死”，
整个“SaaS 大浩劫”（SaaSpocalypse）。
就像，
你知道，
你也可以说，
你知道，
“超市已死，
你得自己种粮食；
汽车制造商已死，
你得自己焊铝板。”
就像，
你知道，
确实，
你可以把这推向极端，
但，
比如，
我想，
你是怎么考虑的？
你们是如何制定定价的，
也许
这是第一个问题。
然后你如何看待
这个领域的
按成效付费？
因为它不像……
比如，
客服按成效付费还讲得通，
在那里，
它是一项成本，
目的是降低成本。
而且，
当然，
就像，
你知道，
你可以让软件回答问题。
比如，
这是一个知识库。
答案的数量是固定的。
只要将它和问题匹配起来。
然而，
就像，
感觉人类坚守到最后的岗位
几乎将是销售。
对吧？
但不管怎样，
比如，
关于定价、
成效、
竞争，
只是好奇你们是怎么想的，
比如，
你们是如何确定现在的定价的？
从最初的负定价——
我可不建议你们一直搞负定价。
但是，
到底，
你们是如何确定定价的，
以及你如何看待
那个三角关系里发生的一切？
是的。
这是个好问题。
我们一开始尝试了两个极端。
我们觉得那是找到有效边界（efficient frontier）
最快的方法。
我们一开始采用的是纯席位制计费，
因为这正好符合那种
Salesforce 和 HubSpot 的模式。
当时，
我觉得客户的反馈非常好。
但后来，
头部用户实在……
头部客户的使用量是尾部客户的 10,000 倍。
是的。
呃，
我们意识到——
你指的使用量是消耗量。
对，
指的是消耗量。
而且，
呃，
靠按席位计费，
我们是撑不了多久的。
是的。
你知道，
用，
用按席位计费的话。
于是我们尝试了纯消耗量计费（consumption pricing），
在那里，
呃，
所有的东西都是额度/积分（credit），
呃，
在，
在 Lightfield 里面。
然后，
呃，
接着我们发现根本没人敢去碰任何东西了。
是的。
你知道，
太贵了。
那是，
那是公司成立以来最糟糕的三周。
呃，
我们有这么多注册用户，
但他们什么都不做。
这可不妙。
确实。
呃，
于是我们开始和客户交流。
我们意识到大致有……
呃，
实际上 Joe 和我，
我们，
我们把 Lightfield 所做的工作
划分成了四大类。
呃，
而且，
而且我们能够区分它们。
呃，
第一类大致就是你日常的 CRM 工作，
比如记录会议、
填写记录、
更新任务。
呃，
我想我们大多数客户只是期望这部分包含在平台费中，
或者期望包含在席位计费（seat/receipt pricing）中。
他们的想法就像是，
当我审视预算时，我不想去考虑核心 CRM 的费用波动范围（error bounds），
你懂的，
在接下来的一年里。
所以他们会说，
把那个做成固定的。
呃，
然后我们发现还有另外两类。
一类大致是销售管线生成（pipeline generation），
呃，
在那里，
在销售管线生成上，你是很乐意按消耗量付费的。
你意识到有数据丰富（enrichment），
这确实能为你带来超额收益（alpha）。
你会获得更多会议，
你知道，
呃，
那些，
那些可以转化为收入。
呃，
然后还有另一类，
工作流自动化那一类，
呃，
我觉得大家理所当然地预期要为此付费。
是的。
呃，
顺便问一下，关于这个有什么好例子吗，
对了？
比如，
呃，
有人在我们网站上注册预约演示（demo），然后 Lightfield 做一些调研并意识到，
哦，
这个应该转给 Henry，因为，
呃，
你知道，
这是一家，
这是一家深科技（deep tech）公司；或者它应该转给 Matt，因为这是一家医疗健康科技（health tech）公司。
呃，
而且我认为这是在做实实在在的工作，
对吧？
你能想象这其中的投资回报率（ROI）。
所以你，
所以你会，
你会愿意为此买单。
最后一个部分说实话是智能分析与预测（intelligence and forecasting），
呃，
这可以说是，
你知道，
也许是 Lightfield 最未被充分发掘的部分。
如果你拥有这样一个，
你懂的，
一个小小的，
就像是你们公司的水晶球或雪花球一样，
然后现在你要对它部署前沿智能，开始进行情景规划，并探索下一步该做什么。
而且，
呃，
我想在那样的场景下，
你肯定会愿意为……
你知道，
你会，
你会愿意为那里的超额收益（alpha）付费。
是的。
我的意思是，
我已经，
呃，
在周末让 GPT-6 在 Lightfield 上尽情跑了，
跑了几个小时之后，我改变了我的销售流程。
所以，
呃，
说了这么多，我们大致最终落定在了针对核心 CRM 采用“平台费加席位费”，
呃，
核心 CRM，而其余一切按消耗量计费的模式。
而且反响很不错，
呃，
回到你关于按成效计费（outcomes）的另一个问题。
呃，
我认为作为一家，
呃，
作为一家销售类公司，最难的地方在于我们的成效在某种程度上取决于你们
产品市场匹配度（product-market fit）。
对。
确实。
当然。
呃，
如果让我们为 OpenAI 做外呼拓客（outbound prospecting），
那效率会极其高。
是的。
而且他们会，
他们会取得惊人的成果，而且他们也有兴趣。
是啊。
呃，
而要是让我，
呃，
极其，
呃，
呃，
低效，
你懂的，
如果让我，
呃，
为一家连网站都没有的种子轮初创公司做外呼拓客。
是的。
没错。
呃，
所以我认为，
目前我们最终定下的是我们必须按具体工作本身收费。
是的。
呃，
在这个领域，我们还不能完全按成效收费，
呃，
至少目前是这样。
是的。
对。
也许从你创立 Tome 那时起到今天，
实际的工作方式发生了怎样的改变？
当我们一年多前初次见面时，关于这家公司让我感到惊艳且真正着迷的一点，
就是你们当时交付产品的速度就已经如此之快。
而且现在感觉这种速度更是快得惊人。
所以我很好奇，你们是如何围绕这种速度来设计公司文化、工具和所有决策机制的，
基本上就是围绕这种速度，以及，
那种，
前后发生阶跃式变化（step function change）的过程。
聊聊这方面吧。
好的。
我觉得，
我的意思是，
我在 Tome 时感到遗憾、而在 Lightfield 绝对……
呃，
绝对在 Lightfield 解决了的一点是，
呃，
Henry，
我的联合创始人总会说这句话。
就是，
我们过去有很多人在“过家家”（playing house），
你知道，
就是说你有产品负责人、市场负责人和客户成功（CS）
负责人，
他们都有各自的职责泳道（swim lanes），如果有人对他们职责范围内的事
给出反馈，他们就会非常恼火。
是的。
呃，
而且我，
我觉得正因如此，
它就，
你知道，
我们几乎慢得像在爬行，而且，
你知道，
换个角度说，
根本无法掉头转向（pivot）。
是啊。
没错。
因为你有那么多像肢体一样的分支，彼此根本不沟通。
是的。
不跟大脑沟通。
所以我们当时就像是，
呃，
而且我们当时还试图把计划定得太超前。
呃，
我觉得这很有问题。
确实。
而且，
你知道，
在如今这个创业时代，
呃，
那些东西基本上全都不灵了，
呃，
没有人有固定的泳道。
呃，
你知道那句谚语，
“人类一思考，上帝就发笑”（man plans and God laughs）。
现在则是人类一做计划，OpenAI 就……
哈哈，
确实如此。
呃，
所以现在我们，
呃，
很有意思。
呃，
每个人都负责
产品，每个人也都负责客户成功。
呃，
这算是一种，
挺有趣的架构。
是的。
我们会，
我们公司有 40 个人。
每天早晨所有人都参加同一个站会。
呃，
我们对最重要的问题进行堆叠排序（stack rank）。
其中有些是交付问题。
有些是工程问题。
有些是 CS（客户支持/成功）问题。
然后谁有空谁就接下……
挺有意思。
呃，
而且我们，
而且我们实行持续规划（continuous planning）。
所以每天清单都可能发生变化。
每周我们，
我们，
我们重新评估这份清单。
呃，
然后谁有空谁就着手处理问题。
呃，
但这也是，
你知道，
因为这样，
抱歉，
因为我们身处的这个时代，
你知道，
任何人都可以通过 Lightfield 快速跟进并了解一位客户。
没错。
对。
呃，
任何人都可以快速熟悉我们的设计系统库，因为大模型能解析 Figma（the LLM in Dutch Figma）。
然后，
你知道，
借助 Lightfield 与 Linear 的连通性，任何人都能在 Linear 中自动创建任务。
所以我们大致拥有了这样一种，
这样一种，
这样一种基本上人人都是通才（generalist）的环境。
嗯。
呃，
工程师独立推进项目，
设计师独立推进项目，
客户成功经理（CSM）也独立推进项目。
呃，
然后如果你是某个领域的专家，
你往往会，
呃，
更多地去处理与专长相似的项目。
是的。
你们是怎么保持这种状态的？
每个人都是通才，而且每个人，
你知道，
都在不断提出想法并致力于最重要的事情。
比如，
你们是如何让这一切与对未来非常清晰连贯的、
你懂的，
愿景保持一致的？
我，
我只是好奇你们，
你们怎么，
你们是如何管理这个过程的？
好的。
我会说，
呃，
这始终是一种博弈与平衡（push and pull），
你知道，
每周我们都会就产品路线图和去市场策略（GTM）开会，并不停地做修剪与梳理。
是的。
然后我们就会问，
没错，
我们有客户提出了这个要求，
比如，
它符合我们的使命吗？
并不符合。
是的。
呃，
所以我觉得就是这样不断地修剪。
没错。
以确保公司产出的成果是连贯统一的。
是的。
呃，
我们还，
我想说，在 Lightfield 启动一个项目的门槛非常低，
但交付（ship）项目的门槛却非常高。
呃，
所以我们，
呃，
我们现在依然会组织全员找虫会（bug bashes）。
呃，
这是我当年在 Instagram 时学到的。
呃，
在推向客户之前，公司全员自己必须先认可它。
是的。
呃，
我觉得这些因素结合在一起，让我们保持了相当快的推进速度。
太酷了。
最让你感到担忧的是什么？
我会说是速度。
呃，
也就是说，我们正处在这样一个非常耐人寻味的，
呃，
环境之中。
呃，
而且，
呃，
也许我……
我会，
我会，
我分享一些过去的事情。
在我们创办 Lightfield 之前，
我读了所有这类像 Tegas 行业专家报告，讲的是人们如何弃用
你知道，
各种“当季热门”的 CRM（flavor of the month CRM）转投 Salesforce。
而且，
呃，
我记得读过一篇是关于，
呃，
你们投资组合中的一家公司，
ElevenLabs，
他们当时使用的是，
你知道，
呃，
某家初创公司做的 CRM。
是的。
然后，
呃，
后来，
呃，
那，
呃，
他们无法让那家 CRM 公司足够快地做出数据仪表盘（dashboards）。
拖了差不多四个月，
你懂的，
而且，
呃，
你知道，
那，
那些，
ElevenLabs 的人厌倦了不断催要仪表盘，于是迁移到了
Salesforce。
呃，
而且，
呃，
这其实是最让我感到偏执焦虑的事情。
我认为我们拥有非常棒的破局切入点（wedge），那就是成为面向新成立公司的
最出色的 CRM。
我们必须把一切功能都构建好，这样，
呃，
你知道，
那些人就永远不会产生回到旧世界的念头。
针对这一点，你们实际上是怎么做的？
你们如何确定优先级？
我是说，
这就像是新世界的疯狂之处。
这其实又回到了你提到的“人人都成为全才（generalist）”的观点，那就是从前
你可能会有一个 10 人的
产品设计与工程小组（pod），或者随便多少人，
但不是，
不是 100 人，
也不是两个人，
呃，
你会有一名产品经理，
会有一名设计师，
然后还会有大约九名工程师，而你们排期的需求可能
已经一路排到了 2028 年。
嗯，
而现在，任何人只要写写提示词（prompt）就能做出产品。
对。
所以，如果大家实际上都理解我们需要做什么，
但这样一来，一方面，
就像是你可以把所有功能都构建得快得多。
呃，
但你仍然需要做权衡取舍，比如：
我是否要优先考虑我认识的这位客户？
就像，
糟糕，
我有这么一家非常棒的公司客户。
如果我不做这个功能，他们就要流失（churn）了。
那确实是个去做那项功能的充分理由。
但实际上这可能并不是好事，因为你还有另外大概 15 家客户，
除非你做了另一项功能，否则他们是不会签约的。
而这自……
你知道，
这其实一直是个问题，自从
你知道，
公元前时代起就是了。
但我想知道你们是如何……
在这个任何人都能构建任何东西、理论上公司里可以拥有无限多产品经理和工程师的 AI 时代，你们是否学到了什么、或者有什么做法与以往不同？
这很有意思。
在 Lightfield，
我们某种程度上，
呃，
培养了这样一种，
嗯，
技能，也就是我们，
我们，
我们会去评估一个客户账户（account）的扩张潜力（expansion potential）。
我认为，作为红海领域的一家 CRM 公司，
我们必须成为一家注重客户扩张（expansion）的公司。
是的。
对。
呃，
你知道，
我认为在竞争激烈的领域，
你往往，
呃，
得不到预期中的初始落地签约规模（land），因为赢下每一家客户本身就很重要。
但你会觉得，到了第三年、
到了第五年，
这都无所谓了，因为对方会成长为一家庞大的企业。
你们将成为他们重要的一部分。
是的。
对。
所以我想我们采取的视角是，
在三年的时间跨度内，该客户账户的扩张价值究竟如何，我们又该如何排定优先级？
我想正因如此，
我们更倾向于为成长最快的客户做产品构建，而不是，
呃，
你知道，
为普通客户。
是的。
但是，
呃，
但我想说与此同时，
我们必须把所有东西都构建出来。
而且，
你知道，
现在有点像是一个比平时更加极繁主义（maximalist）的时期。
另一件挺有意思的事是，我的观察是，
呃，
我有点喜欢开玩笑说，AI 在硅谷几乎被过度炒作了。
我其实并不觉得它真的被高估了，
但是，
但在这个世界的一隅之外，它却被极度低估和忽视。
呃，
其中一部分原因在于人们已经好几年没去尝试新事物了。
他们就像是，
“噢，
我在 2022 年 11 月试过 ChatGPT，它胡言乱语产生了幻觉。
噢，
这东西根本没用。”
然后他们就把它彻底搁置一边了。
现在他们又莫名觉得它不知怎的会毁灭人类。
呃，
但我是说，
你怎么看待这种长远……
比如，
你知道，
这有点像，
这跟绿地项目（Greenfield）与棕地项目（Brownfield）有关，
比如你能拿下硅谷，
但跨越鸿沟（crossing the chasm）走向全美其他地区、
走向世界其他地方，那里的客户非常、
非常……
我是说，
他们是同类型的客户。
他们有产品，
有员工，
有销售人员，
他们对外卖东西，
他们需要报表，
但他们并不怎么关注这些前沿动态，
你不能只是在 101 高速公路上立个广告牌，
呃，
然后，
然后就触达他们。
你怎么看待硅谷的过度炒作与世界其他地区的
关注不足？
是的。
呃，
我想对于大多数核心业务记录系统（system of record）公司而言，
最终为你带来大部分收入规模的，实际上是
你知道，
那些
距这里 50 英里开外以及
更远的地方。
嗯，
我一直把公司创立初期的这一刻看作是获取
标杆客户案例（reference logos）的一种手段，
也就是说，
你知道，
我们有些客户融了大约 2 亿美元，却只有三名市场拓展（go-to-market）
人员，
但他们未来某天会成为巨头。
呃，
所以我们只需要为他们提供极其出色的服务，这样当我们
走向世界其他地方时，就可以拿上他们的 Logo 并说：
好吧，
我们有，
我们有医疗健康领域的案例，
你知道，
或者我们有，
呃，
你知道，
金融科技（FinTech）领域的案例，或者
其他任何领域的案例。
所以我，
我只把聚焦硅谷看作是，
不是一种，
不是一种高效的收入获取方式，
而实际上是一种高效获取营销背书的方式，以便我们能走出去并
告诉大家：
好吧，
我们很高兴能进军制造业。
我们在这里实际上正与许多优秀的制造企业合作。
现在我们也能为你们提供同样的服务。
客户的思考方式真有意思，
对吧？
就像是，
好吧，
你们用的是完全一样的软件，
但不知怎么的，
比如如果乔（Joe）和我不在同一个行业，而他是一个非常满意的
客户，然后，
我想要完全一样的，
我打算借用一下字段（fields）的例子。
先容我说明一下，
但就像是，
我在处理完全一样的内容，
但我不知道能否信任你，因为他卖的是，
你知道，
牙刷，而我卖的是，
你知道，
可口可乐。
是的。
但就像是，
如果他卖牙刷，
噢，
我必须使用另一家卖牙刷的公司所用的东西。
这真的很奇特。
我总觉得这种现象就是，
这就是，
但不知怎的，这又回到了客户背书参考（referenceability）。
就像客户，
他们只是想知道，
就像那句老话，
“没人会因为买 IBM 而被解雇”。
就像是，
我想确信这东西行得通，
尤其是对于核心业务记录系统这种产品。
而且我想在下定决心尝试之前，确认有我的竞争对手，或者我的朋友，
或者某个在同一
你知道，
垂直行业的人已经在用这款产品。
所以你，
你是否觉得事实几乎就是如此？
因为就像是，
你提到了制造业与其它行业。
说到底，
客户终归是客户。
是的。
对。
比如背景信息和，
那种，
联系方式，
所有这些东西都是一样的，
但为什么，
为什么你……
是不是，
是不是仅仅因为他们，
这款产品牵涉到了太多的信任？
我想是的。
我觉得在，
在很多方面，
你的，
更换 CRM 可能比更换开户银行还要难。
是的。
是的。
呃，
除非用到 Lightfield。
是的。
是的。
确实。
然后我们，
我们让它变得容易。
我们已经，
是的，
我们让它容易得多了。
呃，
但我，
我想就，
就那种，
心理负担而言，
你绝对不想选错。
是的。
呃，
而且，
正因如此，
我认为客户背书参考能发挥巨大作用。
呃，
进录音室的路上，
我正跟乔说起我们，
呃，
你知道，
我们，
我们在……方面做得很好，
呃，
医疗健康和医疗科技领域。
呃，
我想部分原因在于，
你知道，
我们在处理这些涉及大概 50 个不同利益相关者、或者上下文工程（context engineering）
做得极其扎实的复杂交易时，表现非常出色。
而且我们，
我们从一开始就对安全性有着极高的硬核要求。
所以我们签署了业务伙伴协议（BAA），
你知道，
并且做了渗透测试，
呃，
持续了，
好几年。
然后，
呃，
现在就容易得多了，
你知道，
对我们来说拿下医疗科技的订单是如此容易。
呃，
我觉得这是因为我们有了这样一个可以参考并继续拓展的网络。
我想这只是商业竞争的一部分。
你知道，
呃，
换作我自己，
比如，
你知道，
我也不想选错 ERP。
呃，
你知道，
所以我大概会想选择那些跟我类似的公司所选的 ERP。
对。
呃，
这样买完之后我就再也不用操心这件事了。
是的。
你会，
回到之前的一个问题，你会遇到吗？
在这个疯狂的时代，你是否会遇到有人说：
“不，
我什么现成的都不用。
我就要自己从头造一套”？因为那才是最疯狂的，
对吧？
就像是，
比如，
我还能一直做下去吗？
比如那个在我公司工作、决定凭感觉写代码（vibe code）做套 CRM 的家伙还在不在？
比如，
代码是免费的，
对吧？
但后续的技术支持呢，
它是免费的吗？
比如我付给他或她的薪水，
可不是免费的，
但你有没有遇到试图自己动手做（DIY）的人，还是说，
呃，
这种说法有点被，
被夸大其词了？
我觉得这确实有点被炒作过头了。
呃，
我们，
当我们的 ICP 还是像，
呃，
种子轮创始人的时候，我们经常听到这种话。
呃，
那时候我们，
我们经常会听到说，
“听着，
我们要么付给你们 X 的费用，要么，
我们自己花个四个周末左右也能做出来。”
然后我们就会说，
“太棒了。
祝你好运。
祝你好运。
你确实应该试试。
五个周末之后再打给我们。”
是啊，
没错。
呃，
然后他们就会说，
呃，
“这东西根本没法正常工作。
它在产生幻觉。
它在乱发糟糕的邮件。”
我，
我觉得在大公司那边，
呃，
我们听到的不是，
呃，
我们听到的不是，
“我要自己建一套记录系统（system of record）”。
我们听到的是，
“我要打造我们自己的公司大脑（company brain）”。
是的。
呃，
经常听到这个。
然后我们，
我们，
我们遇到过太多这样的人回头来说，
“其实构建一个公司大脑，或者构建一个商业世界模型真的非常难。
呃，
而且我认为其中最难的部分可能就是给客户建模。
所以我们试过了，但对结果不满意。
所以我们现在还是来找你们了。”
是的。
对于未来，你最感到兴奋的是什么？
我是说，
我觉得让我最兴奋的事情，
这，
挺有意思的。
我，
我非常兴奋的是 Lightfield 能够成为你在情景规划（scenario planning）上的“水晶球”。
呃，
还有，
那件，
每天早晨让我充满干劲起床的动力，其实是看到大家用 Lightfield 去思考，
呃，
呃，
我接下来该做什么产品？
我该往哪个方向走？
呃，
而且，
呃，
你知道，
我们的一位客户，
呃，
他是面向大企业销售的，
通过 Lightfield 发现，
自己需要打造一款面向中端市场（mid-market）的产品，
呃，
并基于这个新发现打造了整条全新的产品线。
我特别兴奋的是我们能成为那样的一面“镜子”。
是的。
让一家公司去做出他们，
最艰难、
最具重大影响的决定。
我觉得这，
这又回到了 Alex 之前谈到的观点，比如，
好吧，
在这个极致主义者的世界里，
而且你可以，
你可以为任何人构建产品。
实际上，
真正的答案是拥有像 Lightfield 这样的工具。
比如只要你拥有所有这些数据和所有这些上下文背景，
你就能真正做到数据驱动。
这正是将前沿智能应用于真正复杂决策的绝佳机会。
对。
而且，
在过去，这种事情通常需要非常聪明的人、大量的运营人员、SQL 以及一堆其他东西。
而现在，你只要和 Lightfield 聊上，
你知道，
一个下午或一个周末，就能拿出一个非常明智的前进方案。
我想这也是你能够以现在这种方式运营公司的原因之一，
这真的，
真的很酷。
呃，
也许我对你的最后一个问题是，有很多人可能，
我觉得，
至少会有一些正在经历业务转型时刻的人在看这期节目，
你知道，
憧憬着未来也能成为像 Keith 这样，侃侃而谈自己创立的令人惊艳的新公司。
如果站在事后复盘的角度，让你回到刚开始转型之路的时候，你会给自己哪一条建议？
我觉得最重要的一点是要记住，
呃，
当你处于转型期时，身边几乎所有的杂音都无所谓。
呃，
你只需要找到痛点。
获得灵感去打造能够解决该痛点的产品或服务。
而且你需要像疯子一样极度专注于你的客户。
是的。
呃，
其余的一切完全都是噪音。
我记得当我们经历这个阶段的时候，
有人在议论我们的办公室让他们想起了过去的美好时光。
他们在议论伙食怎么让人提不起劲。
他们在议论比如，
“好吧，
我的期权要怎么重新定价？”
而且，
呃，
说实在的，
那些事情根本就无所谓。
我觉得你只要戴上眼罩（心无旁骛），
呃，
你知道，
专注于核心就好。
是的。
好吧，
我，
我们对你的成就无比钦佩，
对你打造的事业深感佩服。
这个产品绝对不可思议。
如果你还没试过，
你一定要去试试。
太棒了。
快去 lightfield.app 看看。
Keith，
能与你共事绝对是极大的荣幸，我们对未来无比期待。
感谢给我这个荣幸。
感谢你们邀请我。
好的。
谢谢 Keith。