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发言人：我们现在不需要在模型上与 Anthropic 和 OpenAI 竞争。
人与模型之间的交互界面才是关键所在。
如果你看一下当时的竞争格局，那几乎是荒谬的。
我问 Michael，我说：“你觉得 Cloud Code 怎么样？”
他回答的大意是：“听着，我们追求的是全球最大的市场。
你总会遇到强劲的竞争对手。
这吓不到我们。”
作为创始人，我们都渴望雄心勃勃，希望推到极点，推到帕累托前沿（Pareto frontier）。
但你必须了解这条曲线究竟是什么。
对我们来说，投资 Cursor 的决定其实非常显而易见。
还记得 Andre Karpathy 当时就在用它。
这显然是一种现象级产品。
这显然是一个知名品牌。
他们在创纪录的时间里赢得了所有用户。
现在他们拥有了资产、数据和构建自己模型的专业技术（know-how）。
除非你一开始就是前沿实验室，否则你根本无法实现这种逆向翻盘。
确实有那么几个“Oh”时刻（惊叹时刻）。
比如，还记得吗？
两年前，下注一家独立的 AI 编程公司看起来几乎是不理智的。
微软拥有 GitHub、VS Code、Copilot，并且可以使用世界上一些最好的 AI 模型。
然而，Cursor 成功突破重围。
在本期节目中，Martin Casado、Sarah Wang 和 Matt Bornstein 回顾了 Cursor 从最早时期开始塑造其发展的决策。
打造一款独立产品，而不是插件。
抵制过早推行企业级销售。
即使周围的竞争格局发生变化，仍保持极其专注。
他们还剖析了随着 AI 的进步，该公司如何不断自我重塑。
建立起围绕速度和品味的文化。
并最终将产品上的那种专注投入运用到招聘、销售和并购中。
这是一场关于 Cursor 的对话，也是对在技术、竞争和传统观念几乎一夜之间发生变化的市场中，打造一家标杆企业需要什么的更广泛探讨。
Sarah Wang：所以在开始时，我其实想把大家带回 2024 年初。
显而易见，你们领投了那一轮交易，我记得是在那一年的 2024 年 5 月。
但你们能否带我们了解一下那一年第一季度、第二季度发生了什么？
还有在咱们官方与他们合作之前，你们是怎样很早就开始与 Cursor 合作的？
Martin Casado：你必须把自己带回到 2023 年底、2024 年初。
我回去查了一下。
当时领先的模型是 GPT-4o、Claude 3 和 Llama 3。
那感觉像是很久以前了。
Llama 3？
是的。
那其实相当不错。
那很棒。
是的，那是一个伟大的模型。
显然策略发生了变化。
当时，领先的编程框架绝对是 Copilot，遥遥领先对吧？
这是共识性的东西。
微软在做微软该做的事，对吧？
他们有 Copilot。
他们有 Office。
他们有 VS Code。
所有这些结合起来，他们总能以某种方式赢得 AI。
所以很明显 AI 编程在某种程度上是管用的，但与今天相比，那完全是一个不同的世界，对吧？
比如你有一些早期迹象表明你可以用 AI 完成有意义的工作，但 Agent 当时还并不真正存在。
Loop（循环）当时并不真正存在。
推理能力（Reasoning）当时也并不真正存在。
所以那是一个相当疯狂的时期。
当时有一系列公司在探索编程方向，对吧？
一方面，有些人认为赢得编程的唯一途径是构建基础模型。
而且必须是专门针对编程的模型。
另一方面，顺便说一句非常有先见之明的是，有些公司完全专注于 Agent，对吧？
而 Cursor 介于两者之间。
不仅仅是模型，当时还有无数公司在做插件。
这两件事都是非常合理的事，是由非常聪明的人做的，对吧？
这就是这些新领域如此有趣的地方。
聪明的创业者涌现出来，做着非常有趣的事情。
在这种情况下，训练模型是一件非常非常合理的事情，因为当时的模型在编程方面还没有那么好。
当时有一种理论认为，如果我们专注于将模型打造成专门针对编程的模型，那就会成为重大突破。
另一边做插件的人在说，嘿，我们不要把整个 IDE 都丢掉。
那样做就太疯狂了。
但是人类和模型之间的交互界面真的很重要。
所以，做插件是一个极好的切入点。
你知道，事情的发展证明 Cursor 所做的事情才是正确的事情，对吧？
就像我们一样，他们非常深受“苦涩的教训”（bitter lesson）启发。
但在当时，他们会说：“哦，我们没有必要去训练自己的模型。”
当然，后来出于不同的原因情况发生了改变，我们将在本期播客的后面探讨这些原因。
但当时就像是，我们现在不需要在模型上与 Anthropic 和 OpenAI 竞争。
所以人类和模型之间的交互界面才是关键所在。
这是我记得 Michael 和 Amon 经常说的一点，并且从 Cursor 最早的时期就非常清晰地指出：未来的代码看起来会像伪代码。
我记得 Michael 经常强调这一点。
比如当你翻看以前的计算机科学论文时，会有一个章节。
这是算法，不是用真实代码，而是用像伪代码的形式展示，我相信很多人都习惯了这一点。
我们现在虽然没有完全用伪代码来写，但你大概可以这么做。
大概你只需从一篇旧论文中摘取一段伪代码块。
现在的模型就能把它实现出来。
这真的是 Cursor 团队从一开始就思考的事情。
事实证明 npm / 他们在这一点上是完全正确的，对吧？
这就像是一种自然语言风格的规范，将程序员的意图精简到最小可能的规格说明。
这才是现在真正至关重要的东西。
Matt Bornstein：所以无论如何，我们处于这样一个世界，正如 Martin 所说，我们当时正在与大量非常聪明、非常有趣的以各种方式探索编程的人交流。
Cursor 团队之所以脱颖而出，是因为他们不仅在对世界的看法上与我们相契合，更重要的是，比我们更聪明的人以及正在工作的工程师——
当时领先的 AI 公司如 OpenAI、Midjourney、Replicate 以及许多其他公司，都使用并认可这种模式。
坦白讲，这个团队看起来非常特别，对吧？
他们有着不寻常的专注度。
我记得我们请 Michael 来向我们的 GP 团队做 Pitch，会议中 90% 的时间都是他在对各种事情说“不”，对于那些正在开发自己热爱的产品的创始人来说——
风险投资人总是会问你一些关于你可能做的其他事情、或与你相关的其他事物等有些愚蠢的问题。
而 Michael 就字面意思上坐在那里，非常礼貌地听完所有问题，然后说：“嗯，有意思。
不，我们不会去做。”
Sarah Wang：等等，等等。
实际上关于那一点，我能问你们一个问题吗？
因为我极其清晰地记得当时你们把 Michael 带进来做 A 轮沟通的会议，他拒绝的事情之一其实是——而且正如你们提到的当时有大量的插件，对吧？
当时可能有一种更具共识的想法，即 VS Code 的分叉对比 VS Code 的插件，一是前者对企业级客户更好，而不是后者。
应当是后者。
我记得，好像是你，Martin，或者是你们俩，问他：“嗯，你能通过这种媒介赢得企业级客户吗？对吧？”
他怀着高度的信念看着我们所有人的眼睛，嗯，我要把问题抛回给你们。
你们当时觉得他的回答如何？是什么让你们有信念在当时做出一个相当逆向的下注？
Martin Casado：对于为什么在他们所主导的设计空间里这么做最合理，他们实际上有着非常理性清晰的阐述。
例如，为什么不构建一个专门针对编程的基础模型？
他们当时说的是，事实证明你并不是用代码与这些模型对话。
你是作为人类用自然语言与它们对话。
因此，模型必须理解人类在语言上的广度经验，对吧？
这意味着为了构建一个编程模型，你实际上是在构建一个前沿语言模型，而那是一件非常艰难的事情。
当然，还有其他公司在做这件事，也有像 Tab Complete 这样更加聚焦的问题去做。
所以在我们看来，他们的每一个决定都是经过深思熟虑的。
他们也是极其以产品为中心的，这在 AI 领域其实并不多见。
所以他们真的相信你可以打造出一款产品。
如果产品足够好，就会被采用，顺便说一句，这与 Elon 的思考方式非常相似。
这主导了他们的许多决策。
如果你真的相信产品，你就绝不会去做插件，因为那样你就是别人产品的一部分。
如果你真的相信产品，你就不会过早去做企业级市场，你会稍后再做，因为产品本身就是一种市场切入模式。
所以我会说，Matt，如果你认同的话也告诉我，他们对于自己究竟是一家什么样的公司有着极其清晰的认识，他们所做出的决策都始终一致地源于这一点。
而我们看到的许多公司更像是大杂烩，比如“我们会尝试所有这些不同的东西。
我们不太确定什么会奏效。
所以做他们的插件、做他们的服务、做他们的这个那个这个那个。”
而这是一家去解决他们认为是产品问题的产品型公司。
Matt Bornstein：是的，不，我认为这完全正确。
我认为他们有雄心和勇气去做这款产品最终形态的最大化尝试。
对。
我想，你知道，作为创始人，我们都希望雄心勃勃。
对。
我们希望推到极点，推到帕累托前沿。
但你必须了解这条曲线究竟是什么。
他们刚好清楚那条曲线是什么。
对。
然后被那些非产品性质的事情分散注意力。
我还记得当我们试图说服 Cursor 团队让我们投资他们的公司时，我曾问过 Michael 一次他工作之余有什么业余爱好。
然后我的感觉是，他根本没听懂这个问题。
他就像是说，“你什么意思？”
我说，“就是当你不在办公室的时候。”
他就像是说，“你什么意思？”
顺便说一句，我还记得在完成投资后我们一起吃午饭的时候。
我当时在聊一些关于早期互联网时代类似的事情。
他当时说，“我那时才 5 岁。”
但我的意思是，不仅是 Michael，所有的创始人令人惊叹的一点是，尽管在其中的许多事情发生时他们还相当年轻，但他们实际上算是这一切历史的研习者，这是我们能看到的一种特质。
Alex Rampell 经常谈到这一点。
我们在我们所有的顶尖创始人身上都看到了这一点，他们能够去研究并真正从中汲取历史经验。
我要把这个问题抛回给你。
我想 Matt 也会同意。
对我们来说，在 A 轮投资 Cursor 的决定其实是非常显而易见的。
这个团队太现象级了。
极其专注。
我们所有人都是用户。
实际上我们团队里有一半人都在用 Cursor。
记得当时 Andre Karpathy 也在用它。
这显然已经成为一种现象。
这显然已经是一个知名品牌。
增长呈现出陡峭的突破式态势。
所以对于早期投资者来说，这是相当直接顺理成章的决定。
但对于成长型投资者来说，这远非一个显而易见的决定。
所以我觉得，你在第一次会议上听到的内容，可能与你做成长型投资的方式有点背道而驰。
但随后你非常非常迅速地领投了下一轮。
所以或许可以说说你是如何突破典型的成长型评估并获得坚定信念的。
是的。
我的意思是，我认为这里的时间线压缩得太厉害了。
回想起来真是不可思议，因为我记得你们是在 5 月、6 月领投了 A 轮，对吧？
初夏的时候。
而到了 10 月，我们就完成了 B 轮。
所以这显然就是垂直发射般的增长。
那年夏天发生了几件事，对吧？
你们提到了 Andre Karpathy 发推特讨论他们。
而且他们还上了 Lex 的播客。
极其深入地探讨了他们对未来编程愿景的思考。
所以我觉得这又回到了 Martin 你刚才说的，那就是他们只是在重新构想一切。
对。
而且，你知道，你刚才也提到了这一点，Matt。
但你不能用那种方式来写成长型投资备忘录。
更不用说你了。
所以，你知道，你已经着迷了，因为你当时一直给我们打电话，我们也很兴奋。
你 me 是怎么说服 David George 的？
比如，你们难道不需要展示比如，你知道……
是的。
你知道，这非常有趣，因为我认为在这个项目上你必须打破常规思考。
我的意思是，势头当然是垂直上升的，但有太多违背传统思维的地方，我记得第一次，你知道的，Martin，你把我介绍给 Michael。
那天我们一起喝了咖啡，你知道，正如 Michael 他们行动非常迅速。
所以我为他们整理了一些材料。
对。
因为我们，你知道，我们试图向他们展示，嘿，这是成长下一阶段的样子。
并且有许多传统的经验法则被他们彻底打破了。
比如我们会说，嘿，我们会帮你们找一位销售负责人，因为，你知道，在过去，当自服务模式开始放缓时，在 2500 万到 5000 万美元 ARR 时开始配置销售负责人是合乎逻辑的。
Michael 直勾勾地看着我，说自服务模式根本没有放缓。
对。然后你就开始梳理这些驱动因素，你就会发现，哦，这些历史上会放入任何成长模型的假设，你不能假设它在五年内以 25% 的增长速度趋于平缓。
对。所以我觉得当时很多成长型投资决策，就是抛弃了一些我们通常用来预测一家公司何时会开始放缓增长的假设。
我非常庆幸我们这么做了。然后第二点是，我们应该聊聊竞争格局。
对。因为你提到了 Copilot。
我其实正想说，而且我认为 Matt 在这里值得巨大的赞誉，就是我们现在回想起来，会说 A 轮是一个很容易做出的决定。
但是，你知道，Matt 领投了早期交易，他看到了很多人没有看到的东西，那就是：如果你看竞争格局，这几乎是荒谬的，那就是你拥有一个巨头竞争对手，也就是微软，它拥有一家具备规模的公司，拥有 OpenAI 模型权重，并且他们拥有 VS Code。
所以从各个方面来看，你完全没有任何可能在这个单一竞争对手面前生存下来。
我们稍后再聊其他的竞争对手。而且我认为你说的关于 Michael 的那点也是我所见证的。
能听到 Matt 的看法就太好了，我甚至记得 Matt 很早以前就这么说过，他说，“你知道，他们对每一个问题都有很好的回答。”
当你拥有精通自己领域的创始人时，他们的回答总是高度一致。
而且，你知道，这并不是……我想当我们做这笔交易时，事情已经相当明显了，但在六个月前并没有那么明显，你知道，Matt 和团队早在那个时候就拥有那种深刻的信念。
而且我认为对于其中的每一次融资竞赛，都有类似的历史映照。
无论如何，是这样吗？
是的，完全是。听着，我的意思是，人们认为风险投资就像是一项单人运动。
事实完全不是这样。我的意思是，当时我们整个团队都在为此工作。
你知道，我想持续了一年多。我们团队里字面上真的有一个 Cursor 专门小组。
这太棒了。
Rachel 做得非常好。
是的，是的，是的。
你知道，你带领了这个团队。我是说，这太棒了。
所以，但是，是的，完全正确。我的意思是，这些家伙简直聪明绝顶，对吧？
他们就像是智商爆表，纯粹的高智商。
是的。
他们能够做到我们经常谈论的这件事，比如在技术和市场之间无缝地进行上下文切换。
真的非常无缝。而且他们喜欢吸收数据，对吧？
无论是历史数据还是市场中正在发生的事情，并且行动非常非常迅速，你之前也说过这一点，Sarah。
我非常赞同。但具体来说，去想你要从拥有这一切的微软那里分叉出东西，这简直是疯狂。
然后你要用更小的模型去和他们竞争。
哪怕微软拥有 OpenAI 模型权重，并且拥有企业销售团队。
还有最强大的，是的，企业级分发渠道。
有史以来最强。
你知道，这很有趣，对吧？
就好像……
他们拥有 GitHub。
他们拥有 GitHub。
整整 1 亿开发者。
他们拥有一切。
他们字面上拥有那个链条上的每一个环节。
你知道，这太有趣了，对吧？
因为这绝对是传统观念。
而且通常情况下，传统观念在很多这种案例中都是正确的。
你知道，当时的数据点之一实际上是我们团队的 Marco 安排了一次晚餐，Amon 紧挨着 John Schulman 坐。
他们聊了很多关于 Cursor 的事情。
我想 John 当时的说法是，“哦，是的，我试过 Cursor。
但比如我们的代码库——我想他当时在 Anthropic——比如我们的 Monorepo 直接把它搞崩了。
对。
就好像我甚至无法加载代码库。
然后我想就在第二天，Amon 回来说，“哦，我们做了一些修改。
你看，现在可以看了。”
这不仅是迭代速度的问题，而且，你知道，我们就在寻找这些细微的数据点，比如实际上做插件或者只是在应用层之上做开发。
这条路显然是行不通的，因为世界上最聪明的人都已经尝试过了，但行不通。
对。
所以，这些家伙一直在倾听这些反馈。
从历史上看，我们团队在大市场中总是押注独立公司。
对。
如果有一个领先的独立公司，即使现有的巨头看起来非常可怕，我们也会一直下注。
我觉得值得谈谈竞争，因为，你知道，我对于 Cursor 的所有体验是，总有一个笼罩着的生存威胁。
而我们总是会忘记它。
但是，你知道，Copilot 当然是一个大威胁。
然后记得 Windsurf 那整件事。
Windsurf 实际上做了一件非常聪明的事，他们去了 YC，那里有很多 YC 用户在用它。
所以有点形成了整个支持 Windsurf 的运动。
而且，Cognition 是一家极其优秀的公司。
实际上在 Agent 领域掀起了巨大的波澜，他们在这方面做得非常好。
然后第一版的 Claude Code 出来了。
并且那也有点像是一个竞争对手。
所以你经历过这些，总是有一些竞争。
而且有一件事我想说，我也很想听听你的看法，那就是能够与完全不受干扰、泰然自若的创始人合作真是莫大的荣幸。
你知道，通常情况下，比如，创始人遇到这种事情发生时会打来电话，有点惊慌失措什么的。
但他们对于竞争是 100% 泰然自若。
是的。
保持警惕，但泰然自若。
我永远不会忘记，你知道，我们很幸运参与了他们从 A 轮开始的每一轮融资。
这是真的吗？
我们投了 Cursor 的每一轮吗？
我们投了。
是的。
太不可思议了。
涉及的金额越来越大。
但 Sarah 共同领投了 B 轮和 C 轮。
太棒了。
这才是真正的坚定信念。
太棒了。
那是一次更艰难的说服对话。
我本想说是 C 轮。
关于 C 轮的团队。
你知道，在 B 轮的时候，你可以说，天哪，就押注于垂直增长的势头吧。
那其实很显而易见。
谁能在大约四个月内从 400 万做到 5000 万之类的。
但是，或者其实不是，那是 D 轮。
所以 Claude Code，不是想带我们再做一次时光旅行，但 Claude Code 在 2025 年 5 月轰动发布。
你知道，起初它的增长并不是立竿见影的，但显然非常强大。
我记得在那之后大约过了两个月、三个月。
我问 Michael，我说，你怎么看 Claude Code？
他的回答大概是，实际上，你知道的，就跟你这里说的一模一样，那就是：听着，我们追求的是全球最大的市场。
肯定会有竞争对手。
事实上，从一开始就有一批轮番登场的角色。
微软 Copilot 是第一个。
Claude Code 只是这群轮番登场角色中的一个。
而且，你知道，我们认为在大市场里，你总会遇到强劲的竞争对手。
这并不能吓到我们。
而且，你知道，我只记得自己当时被那番话的清晰洞察有点震撼到了。
那种毫不畏惧。
是的。
但同时也伴随着谦逊。
就像是谦逊与豪情的结合。
我只是觉得，当你面对这样的行业巨头时，这算是一种胜出的组合拳。
我知道这听起来很抽象，但像这样的事情，它就有一种类似于贝佐斯（Bezos）风格的感觉。
就像如果你聪明且正确，我觉得当有这种超级竞争对手追赶你时，它实际上会给你那种态度所需的信心和专注。
是的。
我要说的是，当时绝对有几次“卧槽”时刻，但那些时刻总是围绕着模型展开的。
比如还记得 Opus 4 或 5 发布的时候吗？
当时我们都在休假，我觉得全世界的人都在想，“卧槽”。
你知道的，这些技术的发展速度比我们所有人预想的都要快得多得多。
然后我觉得当 Mythos 预览版发布、人们能够使用它时，也是同样的情况。
这些模型变得如此之好，速度如此之快。
而且我觉得 Cursor 团队可能没有获得足够赞誉的另一件事是，他们在短短两年内，以一种类似于里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）的方式，如此剧烈地自我吞噬颠覆。
是的。
所以他们最初是一个 IDE，然后转向智能体（Agent）平台，接着又转向模型平台。
对于创业团队来说，要真正具备这种自律是非常非常困难的。
是的。
Tab（自动补全）曾是那个重头戏。
你知道，Karpathy 发过那条著名的帖子。
我想他有很多著名的帖子，他在里面写道：tab, tab, tab。
是的，没错。
比如那种东西现在好像没那么重要了。
是的。
我其实觉得这是一个很好的过渡，可以聊聊他们一路走来围绕商业模式做出的其他一些战略决策。
关于你提到的“卧槽”时刻，我不知道他们是否会把这归为那一类，因为我觉得 Twitter 上的风风雨雨对他们的影响不像对我们其他人那么大。
不像我们其他人整天刷 Twitter。
但大概是在 2025 年夏天，当时有很多针对他们毛利率等问题的糟糕言论。
然后，当然，你知道，在 Opus 4-5 发布之后，大概是一月份那段时间。
我的意思是，我们都应该聊聊那个，因为这两者都是不同但很有趣的时期。
是的。
我的意思是，有一点我想说的是，我只是觉得 X（Twitter）是由追逐热点、沉溺于肾上腺素和幸灾乐祸所驱动的。
是的。
人们在 X 上说的言论与业务的实际经营状况之间往往存在着巨大的脱节。
所以尽管当时有大量这种言论，但业务本身其实发展得非常好。
非常有意思的是，很多这种言论常常来自投资者，特别是讨论诸如业务质量之类的议题。
但是技术变革总是先于弄清楚商业模式。
比如大家还记得互联网早期吗？
我们甚至在很长一段时间里都没弄清楚如何将其变现。
更别提毛利率了。
哪怕是赚到一分钱，对吧？
而在这里，你拥有无限的需求、无限的增长以及毛利润空间。
所以，你知道，我认为这往往是，第一，X 本身就像人们说的某种回音室；但第二，在每一波浪潮中，总有投资者试图说一些听起来很聪明的话，比如去挑剔一个新兴技术变革的商业模式。
而我只是觉得从历史上看，他们总是被证明是错的。
是的。
是的，确实如此。
我是说，你知道，我想引用你说过的一句话，Martine，“先有技术变革，后有商业模式。”
在这种情况下，我觉得他们的策略是创纪录地获取了所有用户，现在他们拥有资产、数据、技术诀窍（know-how）等等去构建他们自己的模型，对吧？
除非你一开始就是前沿实验室，否则你根本无法反过来操作。
是的。
而且，你知道，在我们稍后会讨论的这个组合策略中，它显然收到了回报。
但我认为看到这种出其不意的策略真的很鼓舞人心，尽管他们为此承受了很多压力。
那么，Martine，你认为 Cursor 是如何真正变成一家销售驱动型公司，或者说一家精通销售的公司？
因为，你知道，在早期，我想我也跟 Michael 提醒过几次，比如，“噢，你最好在销售上投入。”
他的回应是：“不，我不打算那么做。”
他们当时字面意义上就设了个 enterprise@cursor.com。
就像是说，“如果你是企业客户，请把咨询发到这个邮箱。”
但是，显然他们现在非常擅长销售，对吧？
以及整体的市场铺开（Go-to-Market）。
你觉得他们 me是怎样完成这个跨越的？
Martine：你知道，这是一个极好的问题。
所以，我最好的推测是，他们非常热衷于钻研自己所做的事。
他们非常有深谋远虑。
每一轮融资，你知道的，每一个产品决策。
而且我认为，随着他们对市场了解的深入，他们意识到利润空间在于企业级市场。
所以，非常经典地，如果你分析竞争对手，比如大型实验室，大型实验室基本上会补贴或免费提供单人订阅层级。
但接着他们实际上在第三方以及企业级市场拥有并掌控着巨大的毛利润空间。
而且，你知道，Cursor 确实达到了规模化。
按照公司一贯的发展逻辑，他们决定：好吧，为了未来的可持续生存，我们需要进入企业级市场。
那是，第一，绝大部分支出所在的地方，但同时也是大量利润所在的地方。
毛利率往往是这里的核心价值所在。
我们已经建立了一个出色的漏斗顶端引流引擎。
所以，你知道，这关乎生死存亡，也非常重要。
然后当他们决定要做的时候，他们是真的全力以赴了。
而那可能是这颗星球历史上打造销售团队速度最快的一次，对吧？
我的意思是，你知道，比如 Sarah，你深度参与了招聘。
所以，也许可以聊聊那次实际的扩张，因为那确实……
Sarah：是的，我的意思是，看到那句话——“你做一件事的方式，就是你做所有事的方式”——真的很妙。
你真的能切身看到这一点。
你们刚才谈到的关于他们如何思考产品等很多方面，都体现在了他们如何进行招聘上。
尤其是 GTM 团队的招聘。
我们必须向 Jordan 和 Roman 以及那里的团队致敬，他们在早期从零开始打造了那个引擎。
他们简直是最了不起的……你知道，是我合作过的最了不起的人之一。
嗯，他们还将 40% 的时间花在招聘上。
嗯，他们还将 40% 的时间花在招聘上。
是的，没错。
对于技术产品型创始人来说，能把 40% 的时间花在招聘上，这太令人惊叹了。
我之前实际上从未见过这种做法。
绝对是的。
而且效果极其显著。
因为一家公司本质上就是你所组建的团队。
他们把这一点铭记于心。
就像每个人都在谈论它。
每个人都在谈论招 A 级创始人什么的。
但实际做起来完全是两码事。
就像有多少次 Oscar 会说，“嘿，我正坐红眼航班去欧洲搞定签约。”
所以我真的是亲眼所见。
这种情况屡见不鲜。
完全同意。
而且，你知道，Bree 写的关于他们招聘实务的那篇出色的文章，每个人都应该读一读。
那篇文章很多内容关注于他们的工程招聘，比如工作试用等等，对吧？
但即使是在 GTM 招聘上，他们为招聘一名客户经理（AE）所付出的深思熟虑，对吧？
当然，这并不是什么新鲜事，但那种通过层层背景调查的理念，他们落实得极其到位。
他们非常清楚自己在寻找怎样的创始阶段 AE。
你知道，我记得我们会去那里，在他们的办公室坐上 8 个小时，帮他们寻找合适的人选之类的。
他们并没有说，“哦，我们想按老套路来。”
我们觉得，“那样不好。”
我们在用一种全新的方式构建公司，对吧？
所以我们需要符合这种特定画像的特定 AE。
我们要主动去争取他们。
我们绝不会坐等别人上门。
所有那些关于工程端招聘的文章里写到的做法，他们都在 GTM 端贯彻落实了，并且显然取得了惊人的成效。
我的意思是，他们覆盖了超过 50% 的《财富》500 强企业，而且我认为这比我们见过的任何人都快。
你能具体讲讲他们是如何把工程招聘中的经验教训应用到比如 AE 招聘上的吗？
因为我认为这是我们的创始人经常要面对的问题。
比如，你知道，我个人也多次处理过这类问题。
比如，究竟该如何完成那个跨越，以及哪些经验教训是真的可以复用的？
是的。
或者你在现场观察到的。
嗯，是的。
而且，你知道，希望——我想这已经被写出来了，所以希望这不算泄露机密——但他们思考一个人职业生涯或一家公司不同发展阶段的方式，以及谁是推动这一切发生的核心关键人物。
我非常喜欢那种极其深入的研究过程：比如，“嘿，在这类销售模式中表现最出色的前 10 家公司是这几家。”
然后让我们再深入一层。
这是那些公司中最顶尖的 10 个团队。
然后再找到推动那一变革、做出巨大贡献的排名第一和第二的单个 AE——你知道，再次强调，背景调查、背调、背调，对吧？
比如，他们的老板、他们老板的老板、以及他们老板老板的老板都会一致认可地说：这是一个巨星级 AE。
当然，在早期，核心问题是：他们能否应对一些不确定性？
因为你不需要一个只会按既定套路照本宣科的人。
到了现在这个阶段，也许他们能招到那种人。
但在早期，对吧，创始阶段的 AE 团队阵容超级强大。
我认为，弄清楚在什么时期最佳状态是什么样的，以及具体是哪些人推动了这一点，这显然非常适用于工程和产品构建，但也同样适用于 Go-to-Market（市场切入/市场拓展）方面。
而且我认为，准确招到在正确时间完成这件事的关键明星员工是非常困难的。
我的意思是，这会彻底缩小你可以招聘的人才范围。
但是因为，你知道，我认为 Jordan、Roman 和早期团队抓住了这一点，所以他们能够在不丧失 Cursor 文化的情况下实现快速规模化。
关于 Cursor 的文化，你知道，已经有很多相关的报道和文章了。
我很好奇，你知道，也许你们可以分享一下你们自己对它的印象。
你知道，我之前提到过，比如，写代码几乎就是他们所做的一切。
我当时印象是——比如，创始人可以在这点上纠正我们。
比如，我当时的印象是，他们这样做并不是因为痴迷于工作。
而且我认为他们现在依然不是因为痴迷工作才这么做。
他们真的只是，比如，热爱写代码，热爱系统。
而且，比如，我认为我们三个人有时，你知道，也会有同感，对吧？
比如，那是一件非常、非常容易理解的事。
当时作为一个非常小的团队，那似乎就是主要的文化驱动力，你知道，一种推动力。
每个人都有那种态度。
而且，比如，大家都面向未来思考：这究竟会变成什么样？
而那种，比如，你知道，从优势的角度或产品的角度来看，比如非常聚焦于他们想要实现的目标以及如何管理团队。
但这其中有一个巨大的悖论，因为我完全同意。
我百分之百同意。
然而，如果你仔细梳理他们后来的实际行动，你得出的结论就不是这样了。
比如，他们把时间花在了什么上面？
是招聘、Go-to-Market、理解商业模式、业务拓展（Biz Dev）。
所以在某种程度上，再次强调，我完全赞同。
而且，一方面，你拥有一个非常专注于产品的团队，他们来自技术背景，真的只是想构建自己想用的产品。
所以，听着，我认为极其出色的创始团队会精准地聚焦于业务最需要的事情上。
而且我认为他们做得非常好。
我认为这让他们能够成功应对我们可能见过的竞争最激烈的市场。
是的，还有比编程竞争更激烈的市场吗？
然后，我是说，这简直难以想象。
我不知道。
有那么多的公司。
数据库大战？
是的，我是说，你在比如相对狭窄的市场里有着非常激烈的竞争。
我是说，数据库市场很大。
但是和编程相比，我其实认为它要小得多，对吧？
我确实这么认为，是的。
因为，我是说，编程有点像是元分类（Meta Category），对吧？
比如，人类思想以经济形式表达的所有体现，某种程度上都类似于编程。
我是说，想象一下，比如最开始是在和微软竞争，最后变成了和比如 Anthropic 竞争，你知道，这两家都是那种拥有巨额资金、强大实力和分销渠道的超大型公司。
与此同时，你不断演进，比如，从根本上改变你的产品路线，并改变你的 Go-to-Market。
然后你参与了有史以来最复杂的 M&A（兼并收购）。
而这一切都发生在短短两年之内。
比如，我认为这就像是初创公司领域的代表作（Magnum Opus）。
不，完全是这样。
你说得绝对有道理，对吧？
比如，在最开始的时候，这群人对产品极度专注，字面意义上是在充实他们自己的生活。
比如，字面意义上，他们会为了好玩而写代码。
比如，当我终于让他们承认自己做过什么好玩的事时，他们会说：哦，那也是写代码。
但是，比如，是的，这就像……
顺便说一下，这是唯一的……
认领。
认领。
是的，顺便说一句，这是我们所有人剩下的唯一乐趣了。
这听起来，你知道，既然大模型已经为我们带来了后稀缺时代的未来。
这就好像写代码是，你知道，最后的堡垒。
你知道，但是，比如，他们一直都有清醒的认识。
或者至少我一直这么认为，和 Michael 聊天时，比如，他总是对商业游戏规则有着清醒的认识，如果你能理解我的意思的话。
比如，他确实如此。
而且他们都真正热爱写代码和打造出色的产品。
但是，比如，他们深知建立一家长青的公司或伟大的公司不仅仅取决于对产品的痴迷。
我只是感觉他似乎一直都很理解这一点，并且比如，总是超前思考好几步。
是的，如果你的目标是改变软件，那么搞懂商业逻辑是极其关键的。
是的。
是的。
我想补充一个和他们写代码无关的小轶事。
但是另一件，你知道，我们在很多创始人身上都看到过的事情——而 Michael、Sual 和 Amon 完美体现了这一点——那就是，再次强调，“你对待一件事的态度，决定了你对待所有事的态度”（How you do anything is how you do everything），对吧？
所以，当然，这种对产品的细节关注，非常有匠人精神，充满了工艺感，对吧？
被滥用的“品味”一词。
他们的品味绝对极其出众。
但这种关注不仅延伸到了他们如何在前端、Go-to-Market 侧进行招聘，甚至延伸到了他们打造的空间、举办的活动。
比如，我记得走进他们的办公室时在想，哇，在我 20 出头的时候，我绝不会注意到在这里装上，我不知道，闪烁的小彩灯。
他们是出了名的不穿鞋，对吧？
但你走进去，换上拖鞋，就会感觉，你会觉得像回到家一样。
比如，这就是为什么每个人一直在那里工作的原因，因为你会觉得，这感觉真棒，就像在家里一样。
而且他们，你知道，非常有“Hygge”（斯堪的纳维亚舒适风）的格调。
我记得在他们终于扩张、搬到第二个办公室时，我去拜访，还夸赞了他们的沙发之类的，因为我当时好像正在重新装修自己的房子。
他们就说：哦，是的，我们是从一家非常有 Hygge 风格的二手家具经销商那里买的。
所以他们一直在追求一种特定的外观和感觉。
我当时被震撼到了，因为我在想：哇，在我记忆里 20 出头的小伙子可不会这样去思考你所打造或身处的空间，以及空间如何塑造产品和你的心态。
是的，这其实与他们做出的很多决策有着非常微妙的契合。
所以，市场营销就是一个非常明显的例子。
他们非常非常讲究。
比如：我们用 X（推特），但那不是我们的发声风格。
我们不发垃圾信息。
我们提了那么多建议。
我记得我们当时说：哦，比如，我们来办这个活动吧。
不，那不是我们的风格。
所以他们非常擅长拒绝事物。
我要说的是，在处理人事问题时，他们同样非常果断。
比如，如果不合适，他们会相当迅速地做出艰难的决定。
你在早期创始团队中极少极少看到这一点。
而且 existed 他们在这方面自始至终非常一致。
所以我想说，这几乎是这家公司鲜有人提及、但可能是最大的优势：一旦他们做出决定，无论有多难，无论是决定不进入某个市场，还是决定极度聚焦于他们正在做的事情。
比如，他们都会贯彻到底，又比如，谁能留在公司、谁不能留在公司。
因此，向他们致敬，因为他们确实拥有做出这些艰难决定的勇气和韧性。
这某种程度上也是一种类似埃隆（马斯克）的特质。
这也非常有埃隆的风格。
不是吗？
是的。
我其实认为这两家公司——我是说，我们刚才稍微聊了一下 M&A——是非常契合的。
他们在技术层面上非常契合，对吧？
比如，埃隆拥有算力。
他们拥有分销渠道和数据。
在愿景层面上，他们都认为，你知道，代码是改变所有计算乃至改变全人类的路径。
而且在文化层面上也是如此，对吧？
他们非常专注于产品和工程。
非常、非常、非常专注。
极度偏重产品与工程。
迭代极其迅速。
你知道，他们做出艰难决策的速度非常快。
所以，我是说，我参与过很多 M&A（并购）。
而我想说，就整体契合度而言，这可能是我见过的最佳匹配。
是的。
完全赞同。
我是说，这有一个……
这和我们在 SpaceX 方面的经历有一个有趣的类比。
我记得我们在 2019 年见到了他们。
那时它完全是一家火箭发射公司。
但是 SpaceX 团队却说：不，我们要发射全球通信网络。
我们要为全世界的每个人提供互联网支持。
他们当时什么都没有，你知道，天空里一颗星链（Starlink）卫星都没有。
当然，他们做到了，对吧？
如果你想想 Cursor 团队当时告诉我们的……
而且，你知道，他们实际上超越了给过我们的每一个预测，但是……
噢，超出了一大截。
这其中有太多类似埃隆的特质：行动迅速，追求庞大的市场，在看似不可能战胜的竞争对手面前取得胜利。
你知道，比如 Comcast，对吧？
对。
在星链那个案例里。
这当中有太多的相似之处。
显而易见，领域完全不同。
但看到这一点真的很引人入胜。
我还想说明另一件事，我认为在埃隆和 Cursor 之间，比如 SpaceX 和 Cursor 之间，那就是：在两种情况下，行业共识都曾无数次唱衰这两家公司、宣告它们的死亡。
嗯-嗯。
是的，完全正确。
所以我认为还有，比如，面对反对者时展现出的这种文化上的顽强坚守，对这两家公司而言，我其实都非常敬佩这一点。
其实，我还有一个真正的问题想问问你们。
Cursor 在进行并购方面也非常擅长，比如进行小规模洽谈和收购。
我刚才其实也准备提到这一点。
是的，我很想从你们的角度多了解一点，比如他们为什么擅长这个、背后的理念是什么等等。
所以我想说，听着，现在人才争夺战如此激烈，那些摸索出如何通过并购来获取人才的公司真的能够脱颖而出。
我是说，这其中有着巨大的优势。
因此，他们早期的举措就是这种性质的，也就是，比如，看中非常优秀的团队。
你知道，他们就会直接推进并完成收购。
关于 Cursor，非常棒的一点是他们从不担心，比如，运营上的复杂性。
他们就像是，无论多么混乱都没关系。
我们只管去做。
他们也不太担心自己塑造文化的能力，因为他们在这方面实在太擅长了。
比如，再次强调，这只是其中的一部分。
直到后来，比如收购 Graphite，他们才开始从战略方向的角度来思考收购。
当然，那是一笔规模大得多的收购。
而且，你看，我认为这家公司的发展速度极快。
比如，谁知道他们在极限情况下会在多大程度上摸索出如何整合所有这些事务并加以执行，毕竟，你知道，现在他们自身也成为了一笔巨额收购案的一部分。
但我要说的是，他们对待这些事务的方式与他们对待其他一切事务的方式一样，都极其深谋远虑。
他们有计划。
执行得相当出色。
因此，在进行过并购及其他各项业务的公司历史中，这可能是人才密度最高的一家公司。
是的，我刚才想说，我觉得现在如果一家公司的 CEO 说“我们公司有 X 位创始人”，这就像是一种荣誉徽章。
我认为这确实应该是一种荣誉徽章，对吧？
我不知道 Cursor 的具体数据是多少。
你们知道吗？
但我记得，他们那里有许多优秀的创始人，但我记得当他们引入来自 Koala 的 Tito，以及在人才招聘领域的 Adam Ward 时。
亲眼看到他们引入这样一位本质上曾是创始人、CEO 的人，却能非常完美地融入 Cursor 的文化，并将公司带向新的高度并加速发展，从中获得了巨大的杠杆效应。
比如，我认为那种打法，你知道，我也不确定。
我敢肯定在当下这个生成式 AI 新时代，严格来说他们并不是这种打法的开创者，但我认为他们绝对是展示如何将创始人极其出色地整合进自己公司的最佳范例之一。
这很有意思，对吧，因为 Anthropic 现在经常被贴上这样的标签。
就比如，“噢，A 公司的某位高管刚去 Anthropic 担任 IC 角色了。”
但是，Cursor 很早就这么做了，而且他们不仅是把人安排到 IC 岗位上。
比如，他们实际上就是以这种方式在构建公司，我觉得，是的，这非常打破常规，但真的很棒。
这在运营上实际上极其复杂。
是的。
那是传统观念。
对，对，对，而且我认为这确实是真的。
我的意思是，并不是说他们做了一件大家认为很难但实际上很容易的事。
我认为这件事本身就极难，而他们只是成功做到了而已。
你知道，我很佩服他们。